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Aproximadamente nueve de cada 10 startups fracasan. Casi todo lo que leemos sobre el emprendimiento está escrito para esa realidad: cómo sobrevivir los primeros días, cómo encontrar el producto adecuado para el mercado, cómo evitar quedarse sin efectivo. Se escribe mucho menos sobre aquel de cada 10 que realmente lo logra, y lo que le sucede al fundador una vez que lo logra.
Estaba sentado frente a un fundador tomando un café, en un momento en que todo en su negocio parecía despegar. Desde fuera parecía que el éxito ya había llegado. Se inclinó y dijo que su empresa había recaudado mil millones de dólares en financiación. El café se convirtió en bebidas y me dijo algo que pocos empresarios tienen el valor de decir: “Realmente no sé lo que estoy haciendo. No soy el director ejecutivo de una gran empresa”.
No hubo ninguna actuación en ello. Sin falsa modestia. Sólo una admisión clara de que el trabajo al que se había apuntado ya se había convertido en otra cosa.
Ese momento captura algo que la mayoría de la gente extraña acerca de las startups. Todo el mundo quiere llegar temprano, ser parte de la historia antes de que se vuelva obvia. La suposición es que el éxito hace que todo sea más fácil. En realidad, el éxito introduce un conjunto de desafíos completamente diferente, muchos de los cuales son más difíciles que el caos inicial que la gente idealiza. Esto es lo que realmente puede esperar si su startup termina en esa minoría afortunada y cómo prepararse antes de que lo tome por sorpresa.
El éxito cambia el juego
Al principio, una startup parece sencilla, incluso cuando el trabajo es intenso. Los equipos pequeños se mueven rápidamente, las decisiones se toman en tiempo real y todos tienen visibilidad de lo que importa. Hay muy poca distancia entre el esfuerzo y el impacto.
A medida que la empresa comienza a crecer, esa claridad comienza a desvanecerse. Más personas se unen, las prioridades se expanden y la coordinación se convierte en un requisito en lugar de una ocurrencia tardía. Decisiones que antes tomaban minutos ahora requieren alineación. La comunicación se vuelve más deliberada. La ejecución se vuelve más compleja.
El cambio es sutil al principio, luego se acelera. Lo que se sentía fluido comienza a sentirse pesado y la organización tiene que adaptarse si está lista o no.
No espere a que ese cambio le fuerce la mano. Tan pronto como se duplique la plantilla o el volumen de clientes, nombre a una persona responsable de cada área de decisión importante (producto, contratación, compromisos con el cliente) en lugar de dejar que todo siga pasando por usted de forma predeterminada.
El papel del fundador evoluciona rápidamente
Esa conversación mientras tomamos un café refleja un patrón que he visto muchas veces. Los fundadores suelen ser excepcionales a la hora de iniciar empresas. Ven oportunidades que otros pierden, asumen riesgos que otros evitan y siguen adelante sin información perfecta.
Hacer crecer una empresa exige un tipo diferente de liderazgo. El fundador ahora tiene que construir una organización, desarrollar personas y crear sistemas que permitan a otros operar con eficacia. El alcance del puesto se amplía casi de la noche a la mañana y no hay ningún campo de formación para ello.
Muchos fundadores lo descubren sobre la marcha. Los más fuertes reconocen sus lagunas desde el principio y contratan personas que puedan ayudar a llenarlas. Se mantienen abiertos al aprendizaje y se rodean de personas que desafían su forma de pensar. Otros luchan con la transición porque los instintos que los ayudaron a tener éxito temprano comienzan a actuar en su contra a medida que aumenta la complejidad.
Realice esta verificación de brechas trimestralmente, no después de que una crisis lo obligue: enumere las tres habilidades que su función más requiere en este momento y califíquese honestamente en cada una. En cualquier lugar donde obtenga una puntuación baja, contrate a un asesor, un entrenador o un alto directivo antes de que la brecha sea visible para su junta directiva o su equipo.
La cultura se prueba en crecimiento.
La cultura en una pequeña startup es casi sencilla. Un puñado de personas, un objetivo compartido, interacción constante. La alineación ocurre naturalmente porque todos están cerca del trabajo.
El crecimiento pone eso bajo presión. Los nuevos empleados traen diferentes experiencias y expectativas. La comunicación se vuelve menos directa. Las formas informales de trabajo comienzan a desmoronarse, incluso si alguna vez se sintieron como fortalezas.
La organización tiene que decidir qué preservar y qué evolucionar. Aferrarse demasiado a la cultura inicial puede crear confusión, mientras que corregir excesivamente puede eliminar lo que hizo que la empresa fuera atractiva en primer lugar.
No existe una fórmula perfecta, pero sí un punto de partida: escriba de tres a cinco comportamientos que hicieron que su cultura inicial funcionara antes de superar las 20 personas. Trátelos como no negociables y sea explícito en que todo lo demás puede cambiar.
La velocidad requiere más disciplina.
La velocidad a menudo se celebra como una ventaja definitoria de las startups, y desde el principio realmente lo es. Los equipos se mueven rápidamente porque hay menos limitaciones y menos consecuencias vinculadas a cada decisión.
A medida que la empresa crece, aumenta el impacto de cada decisión. Los clientes confían en el producto. Los ingresos dependen de la ejecución. Un error que alguna vez habría sido un pequeño revés ahora puede tener consecuencias significativas. La organización aún necesita actuar con rapidez, pero también debe pensar con más cuidado. Ese equilibrio puede resultar difícil para equipos que están acostumbrados a actuar primero y refinar después.
Otro cambio que toma a la gente con la guardia baja es la forma en que evoluciona el trabajo. En la etapa inicial, todo parece urgente y visible. Las contribuciones son obvias y el progreso es fácil de ver. A medida que la empresa crece, los roles se vuelven más definidos. El trabajo se vuelve más especializado. El enfoque pasa de construir algo nuevo todos los días a ejecutarlo de manera consistente en una operación más grande. Para algunas personas, esa transición es energizante. Para otros, se siente como una pérdida de lo que hizo que la experiencia fuera emocionante en primer lugar.
Establezca un umbral simple: cualquier decisión que supere un costo definido o un nivel de impacto en el cliente recibe una revisión de cinco minutos con otro líder antes de enviarse.
Las expectativas aumentan en el camino
Al principio, hay una sensación de libertad que surge de tener muy poco que perder. La atención se centra en la construcción, las pruebas y el aprendizaje. El éxito cambia esa ecuación. Los inversores esperan resultados. Los empleados esperan estabilidad y crecimiento. Los clientes esperan confiabilidad.
El peso de esas expectativas aumenta con el tiempo y cambia la forma en que se toman las decisiones. El margen de error se vuelve más pequeño y las consecuencias de hacer las cosas mal se vuelven más visibles. Lo que antes parecía una posibilidad comienza a parecer una responsabilidad.
Adelántese a esto comunicándose en exceso con una cadencia fija, no solo cuando algo sale mal: una breve actualización mensual para los inversores y una breve actualización semanal para su equipo.
El crecimiento no es para todos
La dura verdad es que personas como los hermanos McDonald pueden crear algo grandioso, pero sin los Ray Krocs del mundo, nunca habrías comido una de sus hamburguesas fuera de San Bernardino.
Los entornos en las primeras etapas recompensan la flexibilidad, la improvisación y la voluntad de operar sin estructura. El crecimiento introduce una necesidad de coherencia, proceso y coordinación. Algunas personas se adaptan y crecen con la empresa. Otros descubren que sus puntos fuertes se adaptan mejor a una etapa anterior. Estas transiciones son una parte natural del escalamiento, incluso si pueden resultar incómodas.
Pregúntese honestamente, una vez al año, si las habilidades que trajeron a la empresa hasta aquí siguen siendo las habilidades que necesitará a continuación. De lo contrario, elija su propia transición en lugar de esperar a que una junta tome esa decisión por usted.
Una expectativa más honesta
Ser parte de una startup exitosa puede ser una experiencia increíble, pero ayuda a comprender lo que conlleva. El ritmo sigue siendo rápido, pero las decisiones tienen más peso. La cultura evoluciona bajo presión. Los roles de liderazgo se expanden rápidamente, a menudo más rápido de lo que la gente espera. Las responsabilidades individuales cambian a medida que la organización crece.
El éxito amplifica todo lo que ya está ahí, tanto las fortalezas como las debilidades.
Nos encanta conocer los primeros días en que una chispa de genio en un garaje crea un negocio. Se presta mucha menos atención a lo que sucede cuando la empresa empieza a funcionar. El desafío no termina cuando el negocio encuentra tracción. En muchos sentidos, ahí es cuando comienza el verdadero trabajo.
¿Ese fundador con el que me reuní para tomar un café? Permaneció en el puesto más allá de sus capacidades y la situación se volvió complicada para él antes de que finalmente fuera reemplazado como director ejecutivo. No quiso hacer nada malo. Es un buen tipo. Pero tenía razón: no era la persona adecuada para dirigir una empresa de mil millones de dólares. Estaba ganando más dinero del que había ganado en toda su carrera y se sintió miserable hasta que la música se detuvo.
Hacer despegar una empresa requiere visión y empuje. Aprender a liderarlo a través del crecimiento requiere algo más profundo: la voluntad de adaptarse, aprender y evolucionar tan rápidamente como el propio negocio. Si desea estar en el 10% que lo logra, comience a realizar las comprobaciones anteriores ahora, mientras aún sean fáciles, en lugar de esperar hasta que el crecimiento le obligue a hacerlo.
Aproximadamente nueve de cada 10 startups fracasan. Casi todo lo que leemos sobre el emprendimiento está escrito para esa realidad: cómo sobrevivir los primeros días, cómo encontrar el producto adecuado para el mercado, cómo evitar quedarse sin efectivo. Se escribe mucho menos sobre aquel de cada 10 que realmente lo logra, y lo que le sucede al fundador una vez que lo logra.
Estaba sentado frente a un fundador tomando un café, en un momento en que todo en su negocio parecía despegar. Desde fuera parecía que el éxito ya había llegado. Se inclinó y dijo que su empresa había recaudado mil millones de dólares en financiación. El café se convirtió en bebidas y me dijo algo que pocos empresarios tienen el valor de decir: “Realmente no sé lo que estoy haciendo. No soy el director ejecutivo de una gran empresa”.
No hubo ninguna actuación en ello. Sin falsa modestia. Sólo una admisión clara de que el trabajo al que se había apuntado ya se había convertido en otra cosa.
