Los peligros de estar demasiado apegados a su negocio

Cuando crecía, mis padres estaban en el negocio del hotel. De hecho, en un momento, poseían tres hoteles. Mi papá murió cuando yo era bastante joven, y mi madre continuó operando los hoteles. Le fue bien, pero pronto se dio cuenta de que los tres hoteles eran demasiado para ella, por lo que vendió dos de ellos.

Ella procedió a invertir mucho en el hotel restante. Ella expandió el comedor e introdujo “bistecs chisporroteantes”, que fueron un gran éxito en ese momento. Ella renovó por completo la sala “Tap” e introdujo el entretenimiento diario para los clientes. ¡La gente estaba entusiasmada con lo que era una gran empresaria mi madre! Sin embargo, mi madre nunca habló de negocios conmigo. Mantuvo todo cerca del chaleco, y nunca aprecié lo que había hecho. Pero, de nuevo, realmente no me importó. ¡Estaba demasiado ocupado practicando deportes y persiguiendo chicas!

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La segunda generación

Realmente no parecía que la segunda generación fuera un papel en este negocio. Mis hermanas se casaron y se mudaron. Mi hermano se convirtió en abogado y me mudó a Boston, y decidí convertirme en ingeniero eléctrico porque estaban recibiendo el salario más alto al graduarse (no es una buena razón para convertirse en ingeniero, como verá). En algún lugar entre mis años de segundo año y junior, tuve la necesidad de ser emprendedor.

Después de algunas investigaciones, contacté a un sastre en Hong Kong y seguí importando algunos de sus trajes famosos. ¡Nunca lo implementé porque, en el análisis final, no podía imaginarme midiendo la entrepierna de un tipo! En mi último año, comencé a pensar seriamente en el hotel de mi madre. Un día, regresé de las clases y me enteré de que el hotel se había quemado. ¡Tanto para el negocio del hotel!

Mi tío como mi mentor

El hermano de mi madre, el tío Ken, tenía un negocio de distribución en papel muy exitoso. De hecho, mi madre me dijo que en 1959 se le ofreció $ 14 millones por su negocio. Siempre fue un evento importante cuando el tío Ken vino a visitar. Se detendría en su Cadillac, y yo llevaría sus bolsas a la casa. Siempre me daba $ 5, y eso era mucho dinero en ese momento.

Cuando me gradué de la universidad y me mudé a Boston, decidí que necesitaba un mentor comercial si alguna vez iba a seguir mi propio negocio. Mi papá murió cuando yo era joven, y mi madre nunca habló de negocios conmigo, por lo que el tío Ken fue la respuesta. Lo llamé y comenzamos a cenar reuniones cada dos meses más o menos, y lo salpicaría con preguntas sobre negocios.

Una noche, lo conocí en su oficina y me pidió que esperara mientras terminaba una reunión. Las paredes de la oficina no llegaron hasta el techo, y pude escuchar su conversación. Parecían estar hablando de comprar la compañía de mi tío. Escuché a uno de los hombres decir: “Su empresa solo vale su equipo, y lo valoramos en $ 250,000”. Pensé: “Espera un minuto, es 1969, y hace 10 años, la compañía valía $ 14 millones, ¡y ahora vale solo $ 250,000!”

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La comida para llevar

Esta es una historia real. Como dicen, “¡No puedo inventar estas cosas!” Mi tío se enamoró de su compañía. Se convirtió en su “bebé”, y no pudo renunciar a su “bebé”, con resultados desastrosos. Ese “fragmento” de cinco minutos tuvo un gran impacto en mi filosofía comercial. Pero la mayoría de los fundadores de negocios tratan a sus empresas como sus “bebés” y las mantienen demasiado tiempo. Las empresas, como todo lo demás, tienen un ciclo de vida.

El ciclo de vida empresarial

Hablemos del ciclo de vida clásico de un negocio. El número de años depende en gran medida de la industria particular. En una industria que cambia rápidamente como la alta tecnología, el tiempo desde la inicio hasta la descomposición podría ser unos años, mientras que una industria que cambia lentas como el seguro podría llevar varios años.

Cada compañía llega a un nivel (meseta) donde, para llegar al siguiente nivel, requieren una infusión de capital. Esto generalmente ocurre entre $ 5 y $ 10 millones en ingresos. La compañía puede necesitar una nueva gestión, ya que el propietario del negocio puede no tener la experiencia de gestión adecuada, y la compañía puede requerir que un CFO maneje estratégicamente los requisitos financieros de crecimiento. La compañía necesitará aumentar los esfuerzos de marketing y contratar vendedores más competentes. Es posible que la compañía necesite abrir oficinas regionales para aprovechar los nuevos mercados. La compañía necesitará más espacio para alojar el mayor apoyo y el personal administrativo.

Justo antes del pico de la curva en forma de campana, donde el crecimiento del negocio se ha desacelerado (pero aún está creciendo), se debe tomar una decisión sobre cómo implementar un nuevo aumento de crecimiento para llegar al siguiente nivel. Si el propietario tiene la capacidad, la energía y la motivación, puede encontrar el capital, ya sea a través de la deuda o el capital, para financiar un nuevo aumento de crecimiento. Si el propietario no tiene la capacidad, la energía y la motivación, con suerte hayan puesto a la compañía en una posición para encontrar al “comprador correcto”.

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Si el propietario espera hasta que el crecimiento de la compañía comience a disminuir, no solo será más difícil encontrar el “comprador correcto”, sino también más difícil obtener los fondos para el crecimiento orgánico. Solo puedo imaginar lo que mi tío Ken se habría dado cuenta de la venta de su compañía si hubiera seguido esta estrategia y no haya tratado a su compañía como su “bebé”.

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