Construyeron una franquicia de $103 millones desde una sola ubicación

Terry Kurth, de 77 años, dice que elegir el compañero de vida adecuado es la decisión más importante que una persona puede tomar, y conoce la verdad de esta afirmación de primera mano. Hace casi 50 años, su esposa estaba de parto. Estaba en el hospital acostada de lado con un fuerte dolor de espalda porque su hija, Amanda, estaba girada 180 grados en el útero.

Terry estuvo ahí para su esposa, pero tampoco dejó de trabajar.

“Tenía una mano en la parte baja de su espalda para aliviar el dolor y la otra en el teléfono llamando a posibles clientes para venderles cuidado del césped”, cuenta Terry. Emprendedor en una nueva entrevista. “Ella no se quejó porque sabía que estábamos a punto de tener otra boca que alimentar y que el fracaso no era una opción”.

Terry ingresó al sistema Weed Man en 2000 después de dejar sus propios negocios de cuidado del césped y buscar su próximo capítulo. Rápidamente vio una oportunidad de expandir la marca canadiense en los EE. UU. y fundó Epic3, que se convertiría en el grupo de propietarios de unidades múltiples más grande de Weed Man. Comenzando con un solo territorio en Madison, Wisconsin, Terry fue ampliando constantemente la operación hasta abarcar todo el país.

La entrada de Andy Kurth en el negocio fue mucho menos estratégica. Como hijo de Terry, se unió mientras estaba en la universidad simplemente para ganar dinero extra, trabajando en ventas y como técnico en cuidado del césped. Pero lo que comenzó como un trabajo temporal se convirtió en una carrera a largo plazo. Con el tiempo, Andy asumió una responsabilidad cada vez mayor y finalmente llegó a convertirse en presidente y director ejecutivo de Epic3 y lideró la expansión continua del negocio que su padre ayudó a construir.

La siguiente entrevista con Terry y Andy ha sido ligeramente editada para mayor claridad y concisión.

Los primeros días

¿Cómo acabó en el cuidado del césped y las franquicias?
Terry: Iba a ser ingeniero y fui a la Universidad de Wisconsin, donde me gradué en 1975. Mientras estaba allí, comencé a trabajar en un campo de golf y me enamoré de estar al aire libre y trabajar con césped.

Terminé obteniendo una licenciatura en agronomía, que es esencialmente ciencia vegetal, y me convertí en superintendente de un campo de golf nada más terminar la universidad. Más tarde, trabajé para Scotts Company en su división de césped profesional y viajé por todo el país impartiendo seminarios educativos a superintendentes de campos de golf, contratistas paisajistas y operadores de cuidado temprano del césped.

Finalmente, entré en contacto con una empresa llamada Barefoot Grass, me convertí en uno de sus primeros franquiciados en 1978, la construí y finalmente la vendí cuando TruGreen adquirió Barefoot Grass. Terminó bien y me encontré desempleado remunerado cuando tenía alrededor de 40 años con las ganancias de esa venta.

¿Qué hiciste después de salir de Barefoot Grass?
Terry: Después de que se vendió Barefoot Grass y completé ese capítulo, me convertí en ex presidente de lo que entonces era la Professional Lawn Care Association of America (PLCAA), lo que me brindó una sólida red de operadores en todo el país. Weed Man tiene su sede en Toronto y, a través de esa red, conocí su liderazgo. Me volaron; Conocí al franquiciador y a un franquiciado canadiense que había adquirido los derechos maestros en los Estados Unidos, y juntos se nos ocurrió la idea de crear subfranquiciadores regionales. Mi región incluía Minnesota, Wisconsin, Illinois, Dakota del Norte y Dakota del Sur. Vendí franquicias allí, me quedé con la mayor parte de las regalías y pasé el resto al grupo principal en Toronto.

¿Cómo volvió a operar una franquicia de cuidado del césped?
Terry: Cuando vendí a TruGreen, tenía una cláusula de no competencia de tres años que me restringía operar en las ciudades donde tenía ubicaciones: lugares como Madison, Appleton, Green Bay, Lexington y Peoria. Una vez que expiró esa no competencia en enero de 2001, volví a ingresar al negocio como franquiciado de Weed Man. Comencé la operación Madison con uno de los sobrinos de mi esposa y cuando decidió dedicarse a otra cosa, contratamos a un gerente.

Fue entonces cuando Andy, que me había estado ayudando a vender durante la universidad, intervino y finalmente se convirtió en el gerente de Madison. A partir de ahí, Andy y yo comenzamos a trabajar en estrecha colaboración, haciendo crecer el negocio de manera orgánica hacia nuevos mercados y luego fusionando mercados adicionales en nuestro holding con el tiempo. Nuestro primer año de facturación en Madison en 2001 fue de aproximadamente $110,000 en ingresos; hoy rondamos los 103 millones de dólares, por lo que ha sido un largo recorrido de aproximadamente veinticinco años.

Secretos para escalar Weed Man

¿Cuáles son tus secretos para el crecimiento? ¿Cómo se escala de 110.000 dólares a 103 millones de dólares?
Terry: Un gran punto de inflexión fue cuando conocí a Roger Mongeon, quien tenía los derechos estadounidenses de Weed Man y es una de las personas más inteligentes que he conocido, tanto en los negocios como en general. Es un ex ingeniero químico y desarrollamos una profunda confianza y respeto mutuos. Me mostró los sistemas que Weed Man había construido y rápidamente me di cuenta de que para manejar un crecimiento significativo, es necesario tener sistemas sólidos. La gente habla de romper los techos de cristal en sus carreras; El crecimiento en una empresa es similar: no se puede pasar al siguiente nivel sin sistemas que garanticen que nada se pierda al agregar personas y ubicaciones. También necesitas una actitud implacable: el fracaso no puede ser una opción.

Llévame atrás 26 años. ¿Cómo fue la primera ubicación de Weed Man en el día a día y qué los convenció a ambos de que valía la pena apostar por ello?
Andy: Desde mi perspectiva como estudiante universitario en ese momento, inicialmente no estaba pensando en una carrera a largo plazo. Me presentaba los sábados a una oficina casi vacía y era la única persona allí vendiendo cuidados del césped. Utilizamos el telemercadeo de la vieja escuela para generar clientes potenciales, y mi primo, que había iniciado el negocio con mi padre, estaba cuidando el césped casi solo.

Ese primer año, los ingresos rondaron los 100.000 dólares, por lo que simplemente no había mucha gente involucrada. Cada año, a medida que añadíamos ingresos, traíamos a otro técnico, luego a otro y, finalmente, a un técnico superior, construyendo gradualmente el equipo.

Resolviendo errores

Andy, ¿puedes compartirnos un caso en el que cometiste un error al dirigir la empresa y cómo lo solucionaste?
Andy: Al principio de mi carrera de liderazgo, tenía diez funciones y perseguía constantemente a la gente. Cuando introdujimos por primera vez la función de tocar puertas para la generación de leads, me encontré corriendo detrás de los supervisores todas las mañanas porque se olvidaban de los anuncios en las puertas. Un día me di cuenta de lo insostenible que era eso. En lugar de seguir persiguiendo a la gente, me concentré en desarrollar mejores sistemas (procedimientos de inicio del día, listas de verificación y propiedad de roles más clara) para que los miembros del equipo asumieran sus responsabilidades. Esa experiencia fue un catalizador para pasar de ser un gerente orientado a las tareas a un líder centrado en desarrollar a otros líderes.

Cultura de levantar la mano

Andy, has descrito que la organización tiene una cultura de levantar la mano. ¿Qué significa eso?
Andy: La cultura de levantar la mano describe a los líderes dentro de nuestra organización que literalmente levantan la mano para asumir nuevos desafíos y desarraigar sus vidas. Por ejemplo, un caballero de Green Bay se ofreció como voluntario para mudarse a Austin para iniciar esa sucursal, y otro compañero de Madison, que también había trabajado en Milwaukee, levantó la mano para mudarse a Denver.

Esos mercados se encuentran ahora entre nuestros de mejor desempeño: Denver, por ejemplo, creció de alrededor de $250,000 en ingresos en el primer año a más de $8 millones. Seguimos construyendo grupos de líderes que respiran nuestra misión (personas, oportunidades, comunidad) en ese orden. Aceptan esa misión y la llevan a sus sucursales y departamentos, lo que crea nuevas oportunidades en nuevas áreas y realmente cambia vidas. Muchas personas en nuestra empresa tienen carreras que nunca imaginaron y, a su vez, transmiten esa mentalidad a las personas que dirigen.

Visión a largo plazo

¿Cuáles son sus planes de crecimiento y sucesión?
Andy: Planeamos seguir haciendo lo que mejor sabemos hacer: cambiar la vida de las personas para mejor y construir una cultura en la que las personas quieran avanzar en esa misión de personas, oportunidades y comunidad. Si nuestra gente se cuida unos a otros y construye algo que puedan llamar suyo, estaremos bien.

Terry: A nivel del sistema, Weed Man en su conjunto genera alrededor de $435 millones a $450 millones en ingresos anuales, y con Epic3 en alrededor de $103 millones, somos un contribuyente importante. El objetivo más amplio es convertirnos en una empresa de mil millones de dólares y queremos ayudar a impulsarlo innovando y apoyando a otros franquiciados dentro de la familia Weed Man. Juntos, pretendemos alcanzar ese hito de mil millones de dólares manteniendo al mismo tiempo la cultura y los sistemas que nos trajeron hasta aquí.

Terry Kurth, de 77 años, dice que elegir el compañero de vida adecuado es la decisión más importante que una persona puede tomar, y conoce la verdad de esta afirmación de primera mano. Hace casi 50 años, su esposa estaba de parto. Estaba en el hospital acostada de lado con un fuerte dolor de espalda porque su hija, Amanda, estaba girada 180 grados en el útero.

Terry estuvo ahí para su esposa, pero tampoco dejó de trabajar.

“Tenía una mano en la parte baja de su espalda para aliviar el dolor y la otra en el teléfono llamando a posibles clientes para venderles cuidado del césped”, cuenta Terry. Emprendedor en una nueva entrevista. “Ella no se quejó porque sabía que estábamos a punto de tener otra boca que alimentar y que el fracaso no era una opción”.