Cómo las empresas pueden desarrollar líderes que realmente entregan resultados

En 2024, las compañías estadounidenses fueron testigos de una ola de partidas de CEO sin precedentes, con 327 ejecutivos que salen en noviembre, un nivel de facturación invisible desde 2010. Esta ola de salidas de CEO refleja un mayor cambio en el liderazgo corporativo, ya que las juntas e inversores ya no están contentos con grandes ideas solo; Quieren líderes que puedan convertir la estrategia en acción.

Considere el ex CEO de Intel, Pat Gelsinger. A pesar de los ambiciosos planes para revitalizar el dominio de fabricación de chips de la compañía, las estrategias de Gelsinger se consideraron demasiado costosas y lentas, lo que llevó a su renuncia a fines de 2024. Tales salidas de alto perfil resaltan una intolerancia creciente para los líderes que no pueden traducir la visión en resultados tangibles.

Esta tendencia señala una transformación más amplia en las expectativas de liderazgo. La era del visionario sin ataduras se está desvaneciendo, reemplazada por una demanda de CEO que combinan la previsión estratégica con la excelencia operativa.

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El imperativo de ejecución

Históricamente, los líderes carismáticos que podían articular visiones convincentes fueron muy buscados. Sin embargo, estudios recientes indican un cambio en los tableros de rasgos priorizan. Según la investigación del Foro de la Facultad de Derecho de Harvard sobre Gobierno Corporativo, existe una mayor demanda de CEO con habilidades en operaciones y estrategia, y una disminución de énfasis en las habilidades interpersonales o “suaves”.

El cambio tecnológico rápido, la inestabilidad global y las expectativas de los clientes en evolución han elevado el listón para los líderes, que necesitan dirigir la organización a través de la complejidad y entregar resultados.

Si te tomas en serio la construcción de un banco de liderazgo que puede ejecutar bajo presión, es hora de dejar de confiar en libros de jugadas obsoletos. El liderazgo de ejecución primero no ocurre por accidente: es el resultado del desarrollo intencional, la contratación más inteligente y los incentivos alineados. Aquí le mostramos cómo hacerlo real dentro de su empresa.

1. Renovar programas de desarrollo de liderazgo

En 2024, los presupuestos de desarrollo de liderazgo tuvieron un éxito significativo, con asignaciones promedio en un 70% en comparación con el año anterior. Con los presupuestos de desarrollo de liderazgo reducidos, muchas compañías han reducido, o han reducido por completo los programas que preparan a los gerentes de nivel medio para los roles ejecutivos. Como resultado, más líderes están entrando en el C-suite sin la experiencia interfuncional o las habilidades estratégicas de resolución de problemas que necesitan para tener éxito.

Esta brecha aparece en los números. En una encuesta reciente, el 45% de los gerentes dijeron que sus empresas no están haciendo lo suficiente para desarrollar futuros líderes. Además, solo el 8% de los gerentes creen que sus programas de liderazgo realmente funcionan. El mensaje es claro: las organizaciones deben analizar sus tuberías de liderazgo y comenzar a invertir en ellas nuevamente.

Las empresas pueden cerrar esta brecha mediante la creación de programas de desarrollo que brindan a los líderes experiencia en el mundo real, desde rotaciones interfuncionales hasta tutoría con ejecutivos altos hasta tareas de resolución de problemas de alto riesgo. Cuando estas iniciativas están incorporadas en estrategias de talento, ayudan a hacer crecer a los líderes que pueden pensar en grande y hacer las cosas.

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2. Implementar una planificación de sucesión efectiva

Aunque la planificación de la sucesión es crítica, muchas organizaciones aún no están listas cuando ocurren cambios en el liderazgo. La investigación de la Asociación para el Desarrollo del Talento (ATD) muestra que solo el 35% de las empresas tienen un plan formal. Sin uno, las empresas a menudo se apresuran a ocupar roles, recurriendo a contrataciones externas que podrían no adaptarse a la cultura o la estrategia a largo plazo.

Los costos de la mala planificación de la sucesión se suman rápidamente. Los estudios muestran que el CEO externo no solo cuestan un 15% más que las promociones internas, sino que también tienen un 84% más de probabilidades de salir en tres años, a menudo porque no son el adecuado. Es un recordatorio claro de que ignorar el desarrollo interno del talento puede dañar tanto el resultado final como la estabilidad del liderazgo.

El mejor enfoque es centrarse en su banco existente. Eso significa identificar a los empleados de alto potencial temprano y darles oportunidades para estirar sus habilidades, trabajar entre equipos y aprender de los líderes experimentados. Las empresas que invierten en su propia gente no solo ahorran en los costos de reclutamiento, sino que mantienen su cultura intacta y evitan la interrupción que viene con una contratación externa que podría no quedarse.

3. Ampliar estrategias de adquisición de talentos

Más empresas buscan fuera de sus propias industrias al contratar ejecutivos, y por una buena razón. Los líderes con experiencia en diferentes sectores traen nuevas ideas y nuevas formas de pensar que pueden provocar innovación y ayudar a las empresas a manejar desafíos difíciles y desconocidos.

Un informe de JRG Partners señala que traer líderes de otras industrias puede dar una ventaja a las empresas. Estos ejecutivos tienden a ser adaptables, utilizados para trabajar en diferentes mercados y capaces de aplicar lo que han aprendido en un sector a otro. También saben cómo ponerse al día rápido en un territorio desconocido.

La investigación de LinkedIn muestra que centrarse en las habilidades en lugar de las calificaciones tradicionales puede cambiar completamente la forma en que las empresas contratan, y abrir la puerta a un grupo de talentos mucho más grande. De hecho, adoptar un enfoque de habilidades primero puede ampliar el número de candidatos potenciales en casi diez veces en todo el mundo.

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Para aprovechar al máximo esto, las empresas pueden:

• Contratar para habilidades, no solo currículums: Concéntrese en lo que los candidatos pueden hacer, no solo dónde han trabajado o en qué grados tienen.

• Use AI y datos de manera inteligente: Aproveche las herramientas tecnológicas que ayudan a detectar habilidades transferibles y descubrir talento desde fuera de los lugares habituales.

• Construye una cultura de contratación más inclusiva: Manténgase abierto a personas con antecedentes no tradicionales y carreras profesionales: a menudo traen nuevas ideas y perspectivas.

Las empresas que miran más allá de su propio patio trasero encuentran líderes que pueden rodar con cambios y impulsan el negocio.

El liderazgo está cambiando. Las empresas que se centran en la ejecución, no solo la visión, permanecerán en el juego. Los que no se quedan atrás.