Los co-ceos suenan muy bien, hasta que no sean

A menudo, dos cofundadores piensan que es una buena idea compartir las responsabilidades del CEO como co-CEO. La lógica es que pueden separar sus roles y responsabilidades, con una persona que lidera ciertos departamentos (por ejemplo, ventas y marketing) y la otra persona que dirige a otros departamentos (por ejemplo, tecnología y operaciones). La realidad es que esta es una idea bastante mala.

El negocio solo debe tener un líder a la vez que pueda “liderar el barco” y asegurarse de que todo esté perfectamente coordinado en toda la empresa. Este artículo le enseñará las posibles dificultades de una estrategia de co-CEO.

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Falta de una visión/control

Cada vez que agrega personas adicionales a un proceso de toma de decisiones, eso ciertamente implicará que está haciendo algún tipo de compromiso, donde no está haciendo exactamente lo que habría hecho si fuera un CEO independiente.

En puntos menores, probablemente no importa. Pero si son puntos importantes de nivel estratégico que está comprometiendo, termina diluyendo sus propios instintos y convicciones personales. Y son esos mismos instintos y convicciones que a menudo son la diferencia entre buenos resultados y resultados promedio. Nunca querrás estar en una posición de “manejar hacia el feliz jardín medio”.

Falta de una sola voz dentro del equipo

Cuando hay dos líderes, y esas personas no están necesariamente en alineación del 100% en la visión, pueden estar diciendo cosas contradictorias al equipo en términos de las instrucciones que están proporcionando al personal. Eso puede crear mucha confusión entre los miembros del equipo, ya que no están claros en cuya voz escucha más, ya que ambos son co-CEO. Y lo que es peor, hace que parezca que los Co-CEO no están alineados y no se están comunicando bien entre sí, lo que pone nervioso al equipo que el liderazgo en la cima no sabe lo que están haciendo.

Falta de un desempate

¿Qué sucede cuando los dos co-CEO no pueden estar de acuerdo sobre un tema? No hay nadie allí para romper el empate. Que crea un nivel de parálisis en el que no se toma la decisión y el trabajo no se realiza en absoluto. O requiere que uno de los co-CEO retroceda y acepte al otro CEO (generalmente con la voz y la personalidad más ruidosas ganadoras). Y eso puede crear resentimiento hacia la otra persona que constantemente no está escuchando o actuando sus opiniones.

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Los diferentes estilos de gestión podrían causar fricción

No hay dos personas exactamente iguales; ¿Qué sucede cuando hay diferencias de nivel filosófico en el enfoque de gestión? Digamos que uno de los co-CEO es un pensador de nivel estratégico “de arriba hacia abajo” al que le gusta “ver el bosque de imágenes grandes”, y el otro co-CEO es un pensador de nivel de ejecución “de abajo hacia arriba” al que le gusta “vivir en los árboles”.

Esos dos estilos son formas completamente diferentes de tomar decisiones y pueden “revolver las plumas” de las dos co-CEO a lo largo del tiempo, obligándolos a pensar y actuar de manera que no son su preferencia.

Pierde el control de la mitad del negocio

Si usted es el co-CEO líder de “ventas y marketing”, eso no significa que no tenga opiniones sobre cómo la otra co-CEO está administrando “tecnología y operaciones”. Pero al dividir las responsabilidades, básicamente está entregando todas las decisiones en esos otros departamentos a los otros co-CEO. Si confía en la otra persona para operar sola en su silo, eso está bien.

Pero, ¿qué sucede cuando tiene un desacuerdo fundamental sobre cómo se operan esos otros departamentos? Puede comunicar que a su co-CEO intente solucionarlo, pero en última instancia depende de ellos hacer los cambios deseados que desee, lo que pueden hacer o no.

Su co-CEO se niega a quedarse “en su carril de natación”

A pesar de que puede haber dividido las responsabilidades de gestión con su co-CEO, eso no significa que siempre permanezcan en su “carril de natación”. Los CEO a los que les gusta liderar y controlar generalmente tienen dificultades para renunciar al control a cualquier otra persona.

Y cuando eso “le gusta controlar” el co-CEO, comienza a derivar en el “carril de natación” de su otro co-CEO, que tiene que tener información sobre cada decisión en sus departamentos, que realmente cabredecerán al co-CEO. En ese momento, realmente no tiene una estructura co-CEO en absoluto, con una persona que necesita controlar todas las decisiones. Eso terminará muy mal.

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Limita sus opciones de salida

Cuando llegue el momento de vender su negocio, el nuevo comprador preferiría que un CEO sea su único tomador de decisiones, que se sienta en su junta y trabaja con los inversores. Además, cuando esté listo para vender, es posible que su co-CEO no esté listo para vender.

Ahora, está atascado y trabaja en un negocio en el que ya no desea trabajar. O, lo que es peor, extraña “su ventana abierta” para vender, y las condiciones del mercado cambian cuando su co-CEO finalmente está listo para vender, pero ahora la ventana se ha cerrado y no puede vender.

Nunca querrá estar en una situación en la que no puede obtener una salida para su equidad, esposado por la opinión de un co-CEO, cuando ve una salida como el camino correcto hacia adelante.

Pensamientos de cierre

Con suerte, ahora tiene una mejor comprensión de los desafíos en cuestión cuando está considerando una configuración de CEO para su negocio. Hay ejemplos en los que los co-CEO han trabajado juntos perfectamente: piense en los fundadores de Google (Sergey Brin y Larry Page).

Pero la mayoría de las veces, termina no funcionando muy bien: piense en los ejecutivos de Salesforce (Marc Benioff primero con Keith Block y luego con Bret Taylor). Por lo tanto, si está considerando esta ruta co-CEO, tenga cuidado al comprador, ya que está maduro con posibles dificultades y lo más probable es que no termine funcionando bien para los co-CEO, el personal o sus inversores.