Cinco formas de descubrir los innovadores ocultos que ya trabajan para usted

Los líderes suelen ser muy buenos observando el mundo que los rodea en busca de inspiración para su próximo avance. Exploran el mercado en busca de puntos débiles, clientes potenciales, asociaciones, nuevos productos y oportunidades de financiación. Pero dentro de las organizaciones grandes y maduras, algunas de las innovaciones más poderosas a menudo comienzan con la mentalidad del fundador dentro de la organización.

Los innovadores internos, a menudo llamados intraemprendedores, son los más cercanos al trabajo, la fricción y la experiencia del cliente. Cuando los líderes los reconocen y empoderan, esos individuos pueden impulsar la innovación, la velocidad y la ventaja competitiva que los competidores luchan por replicar.

Experimenté esto al principio de mi carrera en la Kelley School of Business. Un colega llamado Brad Wheeler impulsó ideas que parecían audaces en ese momento. Abogó por el requisito de una computadora portátil para los estudiantes de MBA y alentó el uso de Lotus Notes para permitir la colaboración digital entre estudiantes y profesores. Ese trabajo se convirtió en una versión temprana de lo que ahora llamamos un sistema de gestión del aprendizaje.

Más tarde, cuando asumí un rol de liderazgo relacionado con esas iniciativas, el trabajo preliminar que Brad había sentado ayudó a lanzar Kelley Direct, el programa de MBA completamente en línea de la escuela, que eventualmente se convirtió en el programa de MBA en línea número uno del país. Nada de eso hubiera sucedido sin que nuestro decano fuera un líder dispuesto a apostar por un innovador interno, Brad.

Así es como los líderes pueden identificar y empoderar a los intraemprendedores dentro de sus organizaciones.

1. Detectar a los intraemprendedores ocultos

Los intraemprendedores suelen ser las personas que hacen el trabajo y ven cómo podrían mejorar las cosas.

Estos individuos tienden a compartir varios rasgos. En primer lugar, tienen conocimientos sobre un área específica del negocio. En segundo lugar, muestran una pasión genuina por mejorarlo. Y tercero, son lo suficientemente creíbles como para que otros crean que pueden sacar adelante sus ideas.

También tienden a ofrecer mejoras específicas en lugar de quejas vagas. En lugar de decir que algo está roto, explican exactamente qué debería cambiar.

Los líderes a veces extrañan a estas personas porque las responsabilidades de liderazgo atraen la atención hacia otra parte. Las finanzas, las asociaciones, la contratación y los clientes exigen una atención constante. Mientras tanto, los empleados más cercanos al trabajo están desarrollando ideas que los líderes tal vez nunca escuchen a menos que pregunten.

Los controles de rutina marcan la diferencia. Haga preguntas como: ¿Cómo va el trabajo? ¿Qué estás viendo que podríamos estar perdiendo? ¿Qué cambiarías si pudieras? A veces, el siguiente avance es sentarse tranquilamente dentro de la organización, esperando que alguien pregunte.

2. Crear seguridad psicológica para la innovación.

La innovación lucha en entornos donde la gente tiene miedo de hablar.

Muchas organizaciones dicen que quieren innovación, pero su cultura la suprime sin querer. Una razón común es la inseguridad del liderazgo. Si los líderes se sienten amenazados cuando se les cuestionan sus ideas o procesos, los empleados aprenden rápidamente que plantear nuevas ideas puede crear problemas en lugar de oportunidades.

La cultura también puede contribuir. Cuando los resultados específicos se convierten en la única métrica que importa, la experimentación parece arriesgada. Si cada intento fallido se considera un fracaso, los empleados dejan de proponer nuevos enfoques. Los líderes deben demostrar que se valora la experimentación reflexiva.

En las reuniones de equipo, hable abiertamente sobre iniciativas que no funcionaron pero produjeron un aprendizaje valioso. Reconozca cuándo los equipos probaron una idea rápidamente y obtuvieron información. Celebre tanto los triunfos como los fracasos que generaron progreso. Los líderes también deben responder de manera constructiva cuando alguien plantea una inquietud o propone un cambio.

Cuando los líderes muestran constantemente apertura y transparencia, la innovación se convierte en parte de la cultura en lugar de algo que los empleados evitan.

3. Dar a los intraemprendedores espacio para moverse

Los intraemprendedores necesitan autonomía para perseguir ideas, pero esa libertad debe existir dentro de prioridades claras. Un buen ejemplo de nuestro propio trabajo involucró a un miembro del equipo que miró el sitio web de nuestro fondo de riesgo y sugirió que necesitaba una actualización importante. El sitio se construyó rápidamente para que pudiéramos iniciar las operaciones, pero él creía que ya no reflejaba la calidad de nuestro trabajo. Comparó nuestro sitio con el de otros fondos de riesgo y mostró exactamente dónde se necesitaban mejoras.

En ese momento, teníamos una opción. Podríamos mantenerlo enfocado solo en sus responsabilidades existentes, o crear espacio para que mejore algo importante para lo que tenía las habilidades necesarias, incluso si la descripción de su trabajo no estuviera relacionada con eso. Decidimos escucharlo y reestructurar responsabilidades para que pudiera desarrollar el nuevo sitio mientras continuaba con su trabajo principal.

Las empresas emergentes suelen beneficiarse cuando los empleados pueden contribuir en múltiples áreas. Las personas frecuentemente desempeñan varios roles a medida que las organizaciones crecen. La clave es equilibrar la experimentación con la rendición de cuentas.

Los líderes pueden apoyar esto creando proyectos piloto, reservando tiempo para la experimentación y estableciendo expectativas claras en torno a las prioridades.

4. Equípelos con una mentalidad de fundador

Una pregunta poderosa que los líderes pueden hacerle a un miembro del equipo es simple: ¿Qué harías si fueras el fundador? Esa pregunta cambia la perspectiva. En lugar de centrarse únicamente en las tareas, la gente empieza a pensar en resultados y compensaciones.

A veces esto revela soluciones que estaban escondidas a plena vista. Otras veces, saca a la luz obstáculos que deben abordarse. De cualquier manera, anima a los empleados a pensar más como propietarios. En organizaciones más pequeñas, esta mentalidad es especialmente valiosa. Los equipos funcionan mejor cuando todos se sienten capacitados para aportar ideas sobre cómo puede mejorar la empresa.

Alentar a los empleados a identificar oportunidades, evaluar riesgos y proponer soluciones ayuda a desarrollar el juicio que necesitan los intraemprendedores sólidos.

5. Convierta las victorias internas en ventajas competitivas

Cuando un intraemprendedor demuestra que una idea funciona, el liderazgo debe ayudar a escalarla sin aplastar la energía que la creó. Por lo general, eso requiere reestructurar las prioridades para que el innovador tenga tiempo y recursos para seguir construyendo. Los líderes también deben comunicarse claramente con el equipo para que todos comprendan las responsabilidades cambiantes.

Un concepto importante de la ciencia organizacional es la capacidad de absorción. Esto se refiere a la capacidad de una organización para reconocer nuevas ideas, integrarlas en las operaciones y convertirlas en ventajas duraderas. Algunas empresas generan ideas que surgen de observaciones fuera de la organización pero no logran absorberlas. La burocracia o la resistencia al cambio impiden que la innovación se afiance.

Las organizaciones fuertes hacen lo contrario. Reconocen avances prometedores y crean el apoyo necesario para ampliarlos. La clave es evitar la tentación de formalizar demasiado la innovación con capas de aprobaciones y procesos que frenan el progreso.

Es posible que su próximo avance ya esté dentro de la empresa

Muchos líderes buscan la próxima oportunidad fuera de sus organizaciones. Sin embargo, algunos de los avances más poderosos provienen de personas que ya forman parte del equipo. El verdadero desafío del liderazgo es reconocer tempranamente a estos innovadores y apoyar las ideas que presentan. A veces, el próximo gran paso ya está en la sala, ya sea que estés liderando una pequeña startup o una gran corporación.

Los líderes suelen ser muy buenos observando el mundo que los rodea en busca de inspiración para su próximo avance. Exploran el mercado en busca de puntos débiles, clientes potenciales, asociaciones, nuevos productos y oportunidades de financiación. Pero dentro de las organizaciones grandes y maduras, algunas de las innovaciones más poderosas a menudo comienzan con la mentalidad del fundador dentro de la organización.

Los innovadores internos, a menudo llamados intraemprendedores, son los más cercanos al trabajo, la fricción y la experiencia del cliente. Cuando los líderes los reconocen y empoderan, esos individuos pueden impulsar la innovación, la velocidad y la ventaja competitiva que los competidores luchan por replicar.

Experimenté esto al principio de mi carrera en la Kelley School of Business. Un colega llamado Brad Wheeler impulsó ideas que parecían audaces en ese momento. Abogó por el requisito de una computadora portátil para los estudiantes de MBA y alentó el uso de Lotus Notes para permitir la colaboración digital entre estudiantes y profesores. Ese trabajo se convirtió en una versión temprana de lo que ahora llamamos un sistema de gestión del aprendizaje.