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La historia está llena de ejemplos de nuevas ofertas de negocios “emocionantes” que se estrellan y queman. Un negocio podría hacer un gran swing diseñado para cambiar el juego, pero implementar nuevos productos y servicios de vanguardia que nadie pidió no siempre es el enfoque más sabio.
Aquí está la verdad: en el mundo de las startups, nos gusta alabar a los disruptores al tiempo que olvidamos que a veces las oportunidades de crecimiento más inteligentes provienen de movimientos mucho más sutiles. De hecho, su próximo mejor producto o servicio nuevo podría estar oculto a la vista.
Como fundador de múltiples startups, he aprendido que la expansión estratégica no se trata necesariamente de revisar su negocio o sacar otro conejo de un sombrero. Se trata de descubrir todas las formas posibles en que los productos y servicios que ya ha creado pueden ofrecer más valor a sus socios o clientes existentes.
Construir una base de clientes inicial es de mano de obra y en efectivo. ¿Por qué invertir más energía en esta búsqueda cuando sus relaciones existentes aún no se han optimizado? La profundización de las relaciones existentes debe ser primordial.
Pero, ¿cómo determina qué ofertas adicionales necesitan realmente sus clientes? ¿Cómo sabe qué productos y servicios le permitirán profundizar esas relaciones e impulsar el crecimiento? Aquí hay tres pasos para revelar su próxima nueva oferta.
Empiece por (en realidad) escuchando
El desarrollo de cualquier producto o servicio nuevo comienza con una escucha cuidadosa y una curiosidad genuina. Estoy hablando de la investigación de mercado que surge de la obsesión del cliente, no solo la búsqueda de tendencias de Google para ideas.
Cuando mi equipo de desarrollo de negocios se dirige a ver socios, siempre digo: “No preguntes qué necesitan; pregunta cuál es su problema”. Es una distinción crucial. El cliente es un experto en su propia situación. Pero deberíamos ser los expertos sobre los servicios y productos que pueden resolver sus problemas.
Mi negocio actual, por ejemplo, es una compañía de finanzas de consumo que se asocia con clínicas para ayudar a sus pacientes a obtener préstamos. Pero al hablar con los propietarios de la clínica, aprendimos que tienen luchas financieras propias; La adquisición de equipos médicos de vanguardia es costosa, y liberar el capital es un desafío para ellos. Ese tipo de financiamiento no era algo que consideramos ofrecer cuando lanzamos por primera vez. De hecho, nunca habríamos sabido que era un nicho de mercado si no hubiéramos iniciado esas conversaciones abiertas.
Los estudios muestran que a los estudiantes de negocios se les enseña a presentar pero no a escuchar. Si aprendemos a tomar lo que escuchamos de clientes y socios realmente, podríamos descubrir que las ofertas en cubierta no son lo que quieren en absoluto. O que estamos dejando dinero sobre la mesa al pasar por alto las oportunidades para diversificar nuestros productos y servicios y, como resultado, nuestras fuentes de ingresos.
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Haga un balance de lo que tiene
Descubrir el problema es solo el primer paso. A continuación, debe evaluar si debe ofrecer una solución. Pero recuerde, se trata de hacer un 180 o crear una vertical completamente nueva. En su lugar, pregúntese: ¿es este aditivo a nuestro negocio existente o simplemente una distracción brillante?
En nuestro caso, teníamos los conocimientos básicos, los productos y el personal para ofrecer una solución para nuestros socios. Los mecanismos de financiación que habíamos establecido para los consumidores individuales podrían ser reorganizados fácilmente para proporcionar financiamiento para las clínicas, y no nos romperíamos la espalda en el proceso.
Es importante modelar cuánto tiempo llevará realizar su ROI. Construir una aplicación, por ejemplo, puede parecer una extensión orgánica de su negocio principal, pero el tiempo y los recursos se pierden en rondas de pruebas complicadas antes de que se puedan generar ingresos. Entonces, incluso si se ajusta de cualquier otra manera, una oferta intensiva de capital con ingresos retrasados podría no valer la pena.
Dicho esto, si el ancho de banda y la experiencia ya están en su lugar, y el nuevo producto o servicio es un uso eficiente del tiempo y los recursos, entonces potencialmente solo ha alcanzado el oro. La clave está buscando esas conexiones horneadas: el elevador de luz y la reinvención inteligente de los productos y servicios existentes para que puedan cumplir fácilmente con un uso adicional.
Decide si a Greenlight
Has escuchado lo que realmente se necesita, y ha tomado un balance para confirmar que tiene las habilidades/equipos/equipo que pueden satisfacer esa necesidad. Luego, se reduce a decidir si esta es realmente una gran oportunidad o una distracción.
Después de un análisis básico de costos (¿generará ingresos?), Una pregunta más complicada es preguntar: ¿Cuál es el riesgo para sus relaciones actuales de los clientes cuando expande su lista de ofertas? Si su nuevo producto o servicio no se ejecuta bien, la confianza que ha creado podría verse dañada.
La dilución de la marca es un riesgo adicional. Cualquier marca puede debilitarse cuando los nuevos productos o servicios no refuerzan y complementen su oferta original. Eso podría ser tan simple como una sobreabundancia de productos similares (el famoso patrón de verificación de Burberry se usó en tantas bolsas y chaquetas en la década de 1990 que su valor de marca se atenuó). O podría significar que la compañía pierde totalmente el hilo y las nuevas ofertas ya no están alineadas con objetivos más grandes.
Antes de la iluminación verde, pregúntese: “¿Esto conducirá a más crecimiento?” y “¿Esto nos ayudará a convertirnos en la mejor versión de nuestro negocio?”
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El regreso real
Cuando se hace bien, la entrega de nuevos productos y servicios debería parecer un beneficio mutuo. El cliente o socio tiene su problema resuelto. Y has desbloqueado un nuevo flujo de ingresos. Lo más importante es que sus relaciones existentes se profundizan y los lazos que lo unen se fortalecen.
La verdadera utilidad es el objetivo aquí: entregar una nueva oferta hecha a medida para el mercado cuyas complejidades ha llegado a dominar. Esto comienza cuando dejas de preguntar qué puedes vender personas y comienzas a preguntar cómo puedes ayudarlas realmente.
