Las opiniones expresadas por los contribuyentes empresariales son propias.
Lo hiciste. Después de años de construcción, optimización y escala en el enésimo grado, se ha ganado un asiento en la mesa en la suite C. No solo un título de C-suite, que todavía informa a otro ejecutivo que toma las decisiones reales; En realidad estás en la “sala de situación”. Aportas una comprensión profunda de la tecnología que alimenta tu negocio. Celebres. Usted actualiza su LinkedIn. Luego llega el primer día.
Y te das cuenta de algo: la gente es un poco escéptica de ti, y no son solo las personas debajo de ti. Las personas por encima de usted, sus compañeros y los inversores parecen tener una cierta versión.
Aprendes rápidamente que solo un título no genera confianza. Su brillantez técnica no mueve a su equipo, sus compañeros y sus homólogos ejecutivos. Están buscando liderazgo que valora los resultados comerciales en lugar de solo las mejores prácticas técnicas. Es por eso que eres el CTO/CIO, no la persona de TI.
En un artículo que fue coautor, el profesor de Harvard Business School Boris Groysberg dijo: “Las habilidades técnicas son simplemente un punto de partida, los requisitos mínimos para todos los trabajos de nivel C han cambiado hacia la perspicacia empresarial y las habilidades de liderazgo ‘más suaves'”. Esta siguiente etapa se trata de combinar el valor de conducción con su experiencia, en lugar de explicar cómo funcionan las cosas.
Repasemos algunos de los roles que necesita para llenar y los hitos que necesita alcanzar en su primer año en el trabajo.
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Día uno: todos te mentirán (involuntariamente)
El primer día, hará preguntas y escuchará respuestas seguras. Pero la mayoría de ellos estarán incompletos e incluso a veces completamente inexactos, pero inicialmente su juicio.
No es engaño. Es difusión. En cualquier organización de escala, ninguna persona tiene la imagen completa. La documentación está desactualizada. Los sistemas están interconectados de manera contorneada e indocumentada. La historia está enterrada en bandejas de entrada y conversaciones en el pasillo. Las crisis nocturnas resueltas por el personal de TI de insomnio han recuperado la empresa por la mañana, pero solo por un mosaico que tiene poco sentido.
El instinto, especialmente como líder por primera vez, es limpiar la casa. Dibujar líneas duras entre lo que está roto y lo que funciona correctamente y quién tiene la culpa. Confía en mí, resistir eso.
¿Por qué? Porque si dices: “Todo esto es una litera, estamos comenzando de nuevo”, o estamos en el desastre porque el último guardia fue incompetente, no estás liderando; Te estás preparando activamente para la misma desaparición. Como la OMS cantó una vez, “Conoce al nuevo jefe, igual que el viejo jefe”.
En cambio, no ceda a la culpa fácil, confíe en que siempre hay contexto y estar TÉl empático en tu organización. Esto significa escuchar activamente sin juzgar, comprender cómo y por qué se tomaron decisiones antes de asumir que estaban equivocadas y reconocer que las limitaciones institucionales a menudo explican más que la incompetencia.
Cuando busca comprender, no auditar, se convierte en el tipo de líder que la gente confía con la verdad.
Semana uno: Empiece a hablar en el negocio, no solo a los sistemas
La forma más rápida de perder confianza en su primera semana es hablar en jerga técnica y esperar que otros sigan el ritmo. No lo harán. Y no deberían tener que hacerlo.
Su trabajo ahora es ser el traductor. Eso significa reformular las conversaciones tecnológicas en el impacto empresarial.
Decir: “Necesitamos $ 250,000 o corremos el riesgo de ser pirateados”, podría ser cierto. Pero suena como un presupuesto basado en el miedo. En cambio, diga, “esta inversión reduce nuestro tiempo de respuesta a incidentes y permite una entrega de características más rápida, lo que afecta directamente nuestra velocidad al mercado”.
No lo estás aturdiendo. Lo estás ajustando. Estás conectando los puntos entre lo que necesita el sistema y lo que valora el negocio. Eso es liderazgo.
Y si no puede hacer eso todavía, ahora es el momento de aprender.
Quarter uno: entrega valor que se ridee en los departamentos
No necesitas un disparo de luna en tus primeros 90 días. Sin embargo, necesita una victoria, una que demuestre su comprensión de cómo opera el negocio, no solo cómo se acumula la tecnología.
Elija un punto de dolor persistente que atraviese los equipos. Arregle un cuello de botella en la incorporación. Regline informes. Resolver algo que la gente ha sufrido en silencio.
Aquí es donde aparece el operador, un papel que combina la ejecución con empatía. Estás demostrando que tu liderazgo no solo es inteligente. Es útil, visible y repetible.
Y igual de importante: asegúrese de que la victoria no sea solo la tuya. Destaca a los compañeros de equipo que lo hicieron posible. La confianza se desarrolla más rápido cuando las personas ven su liderazgo como expansivo, no egoísta.
Año uno: no exijas el asiento – Gásalo
Hay un estribillo común entre los líderes técnicos: “Merecemos más autoridad”. Desea informar al CEO. Quieres una voz más fuerte en la estrategia. Quieres influencia.
Si quieres estar en la mesa, aprenda cómo funciona esa tabla. Comprender las presiones del margen. Sepa qué impulsa las decisiones de su CFO. Aprenda cómo las limitaciones de cumplimiento dan forma a la hoja de ruta de su CMO. Comprender cómo los plazos del producto interactúan con los ciclos de contratación.
Un verdadero ejecutivo no solo pide influencia. Lo manejan de manera responsable, de forma cruzada y con contexto.
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Crear un espacio donde los líderes tecnológicos puedan prosperar
Si ya está en el C-suite, parte de su responsabilidad es asegurarse de que sus líderes técnicos obtengan la aceptación y el éxito.
Eso no significa machacar. Significa crear claridad.
- Invítelos temprano. No traiga su CTO al final de una sesión de estrategia para “pesarse”. Tráelos cuando los objetivos sigan siendo formados.
- Establecer expectativas. No solo solicite entregables. Pide información. Pídales que expliquen cómo la tecnología puede habilitar los resultados, no solo para evitar interrupciones.
- Elimina el silo. La tecnología toca cada departamento. El gráfico de orgán debe reflejar eso.
- Traducción de recompensas. El mejor CTOS convierte la complejidad en claridad. Hacen que todos los rodean más inteligentes. Esa es la habilidad de liderazgo que deberíamos medir.
Cuando los líderes técnicos fallan, rara vez es un fracaso de la inteligencia. Es un fracaso de la integración.
Si estás sentado en la “silla grande”, no puedes esperar que la gente intente a dónde necesitan ir. Necesitas construir el puente. Tienes que hacer que todos los que te rodean son más inteligentes, más capaces y más seguros en sus decisiones porque eres parte de la conversación.
Eso es lo que te hace confiar. Y eso es lo que te hace peligroso, de la mejor manera.
Lo hiciste. Después de años de construcción, optimización y escala en el enésimo grado, se ha ganado un asiento en la mesa en la suite C. No solo un título de C-suite, que todavía informa a otro ejecutivo que toma las decisiones reales; En realidad estás en la “sala de situación”. Aportas una comprensión profunda de la tecnología que alimenta tu negocio. Celebres. Usted actualiza su LinkedIn. Entonces llega el primer día.
Y te das cuenta de algo: la gente es un poco escéptica de ti, y no son solo las personas debajo de ti. Las personas por encima de usted, sus compañeros y los inversores parecen tener una cierta versión.
Aprendes rápidamente que solo un título no genera confianza. Su brillantez técnica no mueve a su equipo, sus compañeros y sus homólogos ejecutivos. Están buscando liderazgo que valora los resultados comerciales en lugar de solo las mejores prácticas técnicas. Es por eso que eres el CTO/CIO, no la persona de TI.
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