Por qué priorizo ​​a las personas sobre las ganancias

Cada decisión comercial refleja un sistema de valores, incluso si no se llama directamente. Cuando las ventas caen, ¿reduce los costos o refuerza a su equipo de ventas una vez que ha confirmado que su estrategia de ventas todavía funciona? Esa elección revela dónde pone su peso, es decir, qué prioriza cuando los recursos están limitados, pero la compañía todavía tiene espacio para maniobrar.

Para mí, la respuesta es invertir en las personas adecuadas. Sin embargo, algunas organizaciones optan por nunca llamar qué enfoque está impulsando su toma de decisiones.

En lugar de tomar una decisión estratégica, estas compañías operan a partir de suposiciones no identificadas. Esto deja a sus líderes en una situación precaria. Cuando llega una crisis, algunos eligen seguridad, mientras que otros eligen el crecimiento, creando confusión y conflicto. Ese es un asesino de valor.

Son las personas las que crean valor, sin embargo, lo define, ya sea ganancias, ingresos, estándares o cultura, y el trabajo del líder es darles la claridad que necesitan para alinear sus roles con los objetivos de la organización. Entonces, aquí está cómo llevar esos valores a la superficie para crear espacio para decisiones de principios, incluso cuando el camino correcto no es fácil o perfecto.

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El costo de las prioridades no identificadas

La toma de decisiones puede ser un buen medidor de qué tan bien una organización está alineando sus prioridades. Cuanto más grande sea la compañía, mayor será el costo de las personas que se extienden en diferentes direcciones. McKinsey descubrió que menos de la mitad de los 1.200 líderes empresariales globales que encuestó describieron sus decisiones como oportunas, y muchos de sus procesos de toma de decisiones eran ineficaces.

La parálisis de la decisión no afecta a las empresas porque carecen de datos como ventas, ganancias y personal, sino porque no han nombrado sus valores ni han alineado su valor dentro de la empresa como parte de su cultura. Cuando las prioridades no son explícitas, las personas juzgan las acciones de los demás a través de su propia lente de valor. Luego se frustran cuando la otra parte lo está haciendo de manera diferente.

Hay excepciones. Cuando la supervivencia está en juego debido a la inminente bancarrota o los choques del mercado, el alcance de la toma de decisiones y la reducción de costos se vuelven inevitables. Sin embargo, en la mayoría de las recesiones, tengo que alinear a todo el equipo en lo que debemos hacer. Es entonces cuando priorizo ​​a las personas sobre las preocupaciones de ganancias a corto plazo, no porque ignore los resultados financieros, sino porque las personas empoderadas construyen negocios sostenibles con el tiempo.

Cuando los valores chocan

La tensión entre las personas y las ganancias no es teórica: es una realidad vivida a diario. La cultura corporativa es básicamente un sistema de valores alineado que debe llamarse para que todos lo sigan para maximizar la efectividad.

Necesitamos ver los sistemas de valores no como obstáculos, sino como fuerzas guías. Ayudan a revelar lo que más importa cuando las compensaciones se sienten turbias. Piense en estos enfrentamientos de valores, que las empresas de diferentes tamaños pueden enfrentar sin prioridades claras:

• Velocidad vs. Calidad: ¿Envían rápido o perfecciona el producto antes de ir al mercado?

• Innovación versus eficiencia: ¿Explorar nuevos mercados u optimizar las operaciones actuales?

• Satisfacción del cliente versus márgenes: ¿Absorber costos para construir reputación o proteger la rentabilidad del trimestre actual?

• Centralización versus autonomía: ¿Control de la oficina o toma de decisiones locales?

Confrontado con este tipo de tensiones, no pretendo imponer mis valores, pero tampoco creo que evitar la conversación sirva a nadie. En lugar de elegir entre valores competitivos, el objetivo es acordar la estructura de cómo los equilibramos o priorizamos a uno sobre el otro en qué condiciones. Olvida la neutralidad. Priorizar y equilibrar los valores no es una propuesta de 50-50. En cambio, primero tenemos que apoyarnos en el conflicto para crear claridad.

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Traer valores a la superficie

El mejor enfoque para llevar a todos en la misma página es práctico, aunque quizás a veces incómodo. Si estoy en el equipo de gestión y existe un desacuerdo entre reducir los costos o invertir en más personas, deje que ese argumento aparezca en la tabla para que todos puedan discutirlo desde su propia perspectiva.

La reducción de costos no es necesariamente anti-personas. E invertir en personas definitivamente no es anti-fines de lucro a largo plazo. Pero puede sentir el camino equivocado cuando las decisiones no se basan en un marco de valor compartido.

La crisis de seguridad versus velocidad en OpenAI mostró cómo los valores desalineados pueden desarrollarse si los líderes están divididos. La junta operaba desde la misión original sin fines de lucro de OpenAI que puso a la seguridad primero, mientras que el CEO Sam Altman valoraba la velocidad al mercado. Cuando Altman fue despedido brevemente en 2023, el caos que siguió, la revuelta de los empleados y el pánico de los inversores, pusieron a la organización en riesgo existencial.

La resolución se produjo solo cuando OpenAi construyó un marco que les permitió mantener la seguridad y la innovación. Para evitar los asesinos de valor como la crisis única de OpenAi, los valores deben nombrarse explícitamente. Si hay conflictos sobre los valores asumidos, esta es su oportunidad de construir estructuras que los mantengan en equilibrio.

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Valores como herramientas de navegación

La lección de Operai fue que cada organización en crecimiento enfrenta momentos en los que los valores parecen chocar. Especialmente en las empresas impulsadas por la misión, la escala brinda tensión entre mantenerse fiel al propósito y perseguir las oportunidades de mercado. En lugar de evitar esa tensión, debe enfrentarse.

No se trata de la superioridad moral o la elección de los lados en algún debate filosófico. Las organizaciones que prosperan son las que hacen explícitas sus prioridades y tienen la agilidad de equilibrarlas cuando aparecer para conflictos. Eso es lo que realmente significa poner a las personas primero: darle a su equipo la claridad que necesitan para navegar en opciones complejas y crear un valor duradero juntos.