Nate Berkus comparte las lecciones detrás de su éxito duradero

A primera vista, Nate Berkus y yo no podríamos tener negocios más diferentes. Diseña casas y propiedades comerciales multimillonarias. Implemento sistemas de software CRM e IA y asesoro a pequeñas empresas. Pero después de hablar con él, me di cuenta de que habíamos aprendido muchas de las mismas lecciones sobre cómo hacer crecer una empresa, mantener contentos a los clientes y crear equipos duraderos.

Berkus fundó Nate Berkus Associates, una firma de diseño que se especializa en interiores residenciales de lujo y proyectos comerciales selectos, hace más de 30 años y desde entonces ha atendido a los ricos y famosos, apareciendo con frecuencia en El show de Oprah Winfreyjuzgó y presentó numerosos programas de televisión en HGTV (más recientemente El proyecto del hogar Nate y Jeremiah) y ha ganado numerosos premios de la industria por sus trabajos de renovación, mobiliario y interiores personalizados.

No puedo pretender tener una carrera tan histórica. Pero escribo, hablo y consulto. Berkus y yo construimos nuestras respectivas empresas (la suya tiene alrededor de 50 personas y yo alrededor de 10) durante unos 30 años. Esto es lo que hemos aprendido.

Construir equipos y delegar

Las grandes empresas crecen sin que el fundador haga todo. Antes de que mi padre falleciera en 2005, mi empresa éramos solo él y yo. Después de su fallecimiento, comencé a contratar gente, formar equipos y delegar proyectos. Y fue entonces cuando comencé a ganar dinero. Berkus aprendió una lección similar.

“Los emprendedores eventualmente tienen que dejar que personas talentosas representen su marca”, me dijo cuando lo entrevisté en un podcast reciente de Paychex Thrive. “El trabajo del fundador pasa de hacer el trabajo a crear sistemas y contratar personas que puedan ofrecer la misma calidad”.

Los clientes quieren a Berkus tal como me querían a mí en sus proyectos. Pero pueden adaptarse y, para Berkus, el propietario o fundador aún puede seguir involucrado, pero a distancia.

“El cliente sabe que siempre lo he mirado antes de que salga por la puerta”, dijo. “Si alguien que me representa sugiere algo es porque yo también lo propongo”.

Mantén el dedo del pie en el agua.

Aunque mi empresa tiene ahora más de 600 clientes y paso mucho tiempo viajando, todavía conservo un cliente a largo plazo: una empresa de fabricación de papel y películas de 150 personas en el condado de Bucks, Pensilvania, a quien visito casi todas las semanas durante unas horas. Me encanta reunirme con los tres hermanos dueños del negocio (hemos envejecido juntos), intervenir en los distintos temas del día, revisar sus finanzas y ser útil como asesor. Y me mantiene en el juego. Lo que aprendo allí lo llevo a otros clientes y en mis actividades de escritura y oratoria.

Berkus es igual. Su agenda mediática es mucho más intensa que la mía. Aún así, cree en permanecer cerca de su negocio principal, incluso cuando las exigencias de su éxito lo han llevado en diferentes direcciones. Dice que la empresa que creó su reputación debería seguir informando todo lo demás que hace, como lo hace con él.

“Primero fui diseñador y siempre lo seré”, dijo. “No sentía que tendría la credibilidad que quería a menos que todavía estuviera muy involucrado en el proceso de diseño diario con mi empresa y mis clientes”.

El cliente no siempre tiene la razón

Cuantos más años he pasado implementando tecnología y asesorando a clientes sobre asuntos financieros, más confianza he adquirido. Berkus también. Ambos hemos aprendido que sabemos lo que sabemos y lo que sabemos que muchos de nuestros clientes no saben, sin importar cuánto crean que saben. ¿Entendiste eso? Ambos somos bastante inflexibles a la hora de decir “no” a un cliente cuando no estamos de acuerdo con un enfoque.

“Por supuesto, no decimos simplemente no sin una razón”, dijo. “Pero a lo largo de los años, hemos construido una base de principios y exigimos a nuestros clientes que respeten nuestro proceso”.

Demasiado cierto. Un cliente no contrataría mi empresa o la de Berkus si pudieran hacerlo ellos mismos. Tienen que entender que nos están pagando por una razón: nuestra experiencia y conocimientos para saber realmente qué es lo correcto.

ser responsable

Independientemente de lo que ambos sepamos, ambos todavía cometemos errores. Y otra cosa que he aprendido es a ser responsable.

Cuando era un joven contador, cometí un gran error en una hoja de cálculo que preparé para un cliente. Él lo notó y siguió cuestionándome, y yo seguí desviándome, evitando sus llamadas e inventando excusas. Hasta el día de hoy, todavía me arrepiento de haberme comportado de esa manera. La gente comete errores. Los adultos reconocen los suyos.

Berkus está de acuerdo y ha aprendido que ser responsable suele resolver más problemas de los clientes que simplemente poner excusas. Los clientes pueden aceptar problemas. Rara vez aceptan ponerse a la defensiva.

“Me gusta la rendición de cuentas”, dijo. “Me encontré como cliente desconcertado casi instantáneamente cuando alguien decía: ‘Tienes razón, y aquí están mis ideas para navegar’”.

Finalmente, realmente se trata de tu gente.

Hablo y escribo sobre IA y mi empresa implementa aplicaciones de IA. Uno pensaría que sería uno de esos tipos que dicen que la IA va a reemplazar a los humanos y que se puede automatizar casi cualquier cosa. Camelo.

Mi empresa depende más que nunca de nuestra gente. Necesito profesionales sólidos, trabajadores y comprometidos que me ayuden a implementar soluciones que ayuden a nuestros negocios. Y prefiero contratar gente más inteligente que yo. Sólo en los últimos años me he sentido cómodo con ese enfoque. Sin embargo, los empresarios más brillantes, como Berkus, entienden este concepto a una edad mucho más temprana.

“Los empresarios fuertes saben en qué no son buenos y dejan que otros se encarguen de ello”, dijo Berkus.

Y saben lo que es importante: tratar a las personas como quieren que las traten.

Para ello, la empresa de Berkus ofrece una gran flexibilidad y reconocimiento laboral. También considera importante reconocer a los empleados por su lealtad y dedicación, regalando relojes de oro y bolsos Chanel a los trabajadores con más antigüedad cuando llegan a su aniversario laboral.

“No soy un jefe tacaño”, dijo.

Él no lo es. Yo tampoco. Somos dueños de negocios que hemos estado haciendo esto durante mucho tiempo. Hemos cometido nuestros errores. Pero nos importa. Y creo que los resultados se muestran para ambos.

A primera vista, Nate Berkus y yo no podríamos tener negocios más diferentes. Diseña casas y propiedades comerciales multimillonarias. Implemento sistemas de software CRM e IA y asesoro a pequeñas empresas. Pero después de hablar con él, me di cuenta de que habíamos aprendido muchas de las mismas lecciones sobre cómo hacer crecer una empresa, mantener contentos a los clientes y crear equipos duraderos.

Berkus fundó Nate Berkus Associates, una firma de diseño que se especializa en interiores residenciales de lujo y proyectos comerciales selectos, hace más de 30 años y desde entonces ha atendido a los ricos y famosos, apareciendo con frecuencia en El show de Oprah Winfreyjuzgó y presentó numerosos programas de televisión en HGTV (más recientemente El proyecto del hogar Nate y Jeremiah) y ha ganado numerosos premios de la industria por sus trabajos de renovación, mobiliario y interiores personalizados.

No puedo pretender tener una carrera tan histórica. Pero escribo, hablo y consulto. Berkus y yo construimos nuestras respectivas empresas (la suya tiene alrededor de 50 personas y yo alrededor de 10) durante unos 30 años. Esto es lo que hemos aprendido.