La mayoría de los fundadores dejan 6 cifras sobre la mesa cuando venden. He aquí por qué.

Muchos emprendedores ven la creación de una empresa y, finalmente, venderla como el máximo logro. Mi primera salida fue por accidente y ni siquiera sabía que había tenido una.

Tenía 19 años, cortaba el césped porque había comprado una cortadora de césped y caminar al trabajo no me costaba nada. El día que conseguí un trabajo real con un seguro médico, planeé dejarlo. Dile a los clientes gracias, sigue adelante. Entonces un tipo llamó a mi puerta y se ofreció a comprar mi lista de clientes. No tenía idea de que se pudiera vender algo así. Tomé el dinero, me fui y pasé los siguientes 20 años dándome cuenta de cuántos fundadores nunca se dan cuenta de con qué me topé a los 19 años. Una pequeña empresa es un activo, y los activos tienen un valor más allá de lo que piensan sus propietarios.

Hasta ahora he vendido cuatro empresas y he sido mentor de entre ocho y doce fundadores más durante sus propias salidas. Adquisiciones, ventas de liquidación, alguna que otra victoria limpia. La mayoría de estos no aparecen en las noticias. Cuando lees “adquirido por una suma no revelada”, la mitad de las veces significa que alguien simplemente evitó la quiebra.

Este artículo no es para usted si está intentando diseñar una salida de 50 millones de dólares. Por encima de aproximadamente $8 millones, trabajará con banqueros y corredores que manejan la mayor parte de lo que voy a enseñarle. Esto es para el fundador que estaría extasiado con un resultado de $900,000 y no puede lograr que un corredor le devuelva la llamada porque la comisión no vale su tiempo. Esa es la mayoría de los propietarios de pequeñas empresas. Según el Informe Insight 2024 de BizBuySell, la venta media de las pequeñas empresas fue de alrededor de $ 350 000, con un múltiplo SDE promedio de solo 2,57 veces en todas las industrias. Este es el rango en el que se deja la mayor cantidad de dinero sobre la mesa, porque no hay nadie en la sala que le diga cuánto vale realmente su negocio.

Una advertencia y quiero dejarlo claro. No recomiendo iniciar una empresa para la salida. Empiece porque está resolviendo un problema real para personas reales. Pero los fundadores más inteligentes que conozco hacen ambas cosas. Resuelven el problema y estructuran el negocio para que cuando Google llame, estén listos.

Si es un emprendedor con aspiraciones de salir algún día, esto es lo que necesita saber antes de sentarse frente a un equipo de desarrollo corporativo.

Su lista de clientes es un activo, incluso en una empresa de servicios.

Ésta es la lección que me enseñó el chico del cortacésped. Una lista limpia de clientes (nombres, cuánto le han pagado, cuánto tiempo han estado con usted durante los últimos tres, seis o doce meses) constituye la base de casi toda valoración de una pequeña empresa. Puede asignar un número defendible a esos clientes en función de su gasto anual promedio.

¿20 clientes te pagan 20.000 dólares al año? Esa es una valoración base de 400.000 dólares antes de que alguien siquiera mire su operación. La mayoría de los propietarios de empresas de servicios nunca han pensado en su cartera de negocios de esta manera. Creen que están vendiendo su tiempo. No lo son. Están sentados sobre un activo.

Los contratos no son burocracia. Son una prueba.

El valor de un contrato no es que el cliente esté obligado por él. El valor es que estaban dispuestos a firmarlo en primer lugar.

He visto a dos empresas casi idénticas recibir ofertas tremendamente diferentes porque una había firmado acuerdos y la otra tenía relaciones de apretón de manos y una larga trayectoria. El chico del apretón de manos en realidad era más rentable. Aún así obtuvo menos dinero porque el comprador no puede garantizar un apretón de manos. Una firma es evidencia de que la relación es real, que los ingresos están contratados y que no salen por la puerta cuando usted lo hace. Ponlo por escrito, incluso con carácter retroactivo. Especialmente retroactivamente.

La trampa de la evasión fiscal del EBITDA

Éste me rompe el corazón porque lo he visto acabar con acuerdos.

El EBITDA (ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) es el número que los compradores multiplican para llegar a su valoración. ¿Y qué hacen los propietarios de pequeñas empresas cada diciembre? Compran inventario que no necesitan. Pagan gastos por adelantado. Manejan cosas personales a través del negocio. Todo ello perfectamente legal, todo ello diseñado para reducir el EBITDA para que paguen menos impuestos.

Puede parecer inteligente en abril, pero es catastrófico al salir.

Los compradores quieren números. Si planea vender en los próximos tres años, comience a mostrar sus ganancias reales y pague los impuestos reales sobre ellas. Sus estados financieros deben reflejar lo que realmente sucedió en el negocio. No puedes vender tu empresa por siete veces el dinero que gastaste tres años fingiendo que no existía.

Le digo a todos los fundadores a los que asesoro que el día en que decidas que podrías salir algún día es el día en que dejas de optimizar para la minimización de impuestos y comienzas a optimizar para limpiar los libros. Los ahorros fiscales son centavos. El impacto en la valoración es de millones.

El multiplicador de listas de correo electrónico

Una lista de correo electrónico de clientes real vale su peso en oro. Cuando vendí Black Helmet a un comprador público en 2016, el acuerdo incluía una lista de casi 200.000 clientes reales. Estos no eran nombres extraídos, ni imanes de clientes potenciales gratuitos, sino clientes de pago reales. Esa lista por sí sola fue suficiente para impulsar el acuerdo a través del umbral que el comprador necesitaba para justificarlo internamente. Ponen un precio por nombre en función de lo que les costó adquirir uno a través de la publicidad: alrededor de 2,50 dólares por cabeza.

Haz los cálculos sobre eso. Si tiene una lista con participación real e historial de compras real, esa es una línea de pedido en su valoración. La mayoría de los fundadores ni siquiera saben cuáles son sus tasas de apertura, y mucho menos cuánto pagaría un comprador por la lista. Descubrir.

El asesino de la concentración de clientes

He aquí una pregunta que todo equipo de desarrollo corporativo se hará en los primeros treinta minutos: ¿qué porcentaje de sus ingresos proviene de su cliente más importante?

Según FOCUS Investment Banking, cuando un solo cliente representa demasiado negocio, la valoración de la transacción puede reducirse entre un 20 y un 35%. La mayoría de los compradores comienzan a señalar el riesgo de concentración por encima del 15-20%, y por encima del 30% se observa una compresión múltiple grave, si es que se llega a concretar el acuerdo. No importa qué tan buena sea la relación o cuánto tiempo lleven contigo. Desde la perspectiva del comprador, no le estás vendiendo un negocio. Les estás vendiendo un cliente y una llamada telefónica por estar fuera del negocio.

Si le faltan uno o dos años para vender, este es el problema más solucionable de la lista. Diversificar. Presionar mucho las ventas. Consiga que su cliente más importante tenga menos del 15% de los ingresos antes de iniciar una conversación. El trabajo que realice este año se traducirá directamente en una expansión múltiple el próximo año.

Haz el test de ‘¿Qué pasa si te atropella un autobús?’

Esto está estrechamente relacionado e igualmente letal. Si el negocio no puede funcionar sin usted, no tiene un negocio. Tienes un trabajo que paga bien.

Los compradores lo detectarán al instante. ¿Quién se encarga de las ventas? Tú. ¿Quién gestiona la relación con el proveedor clave? Tú. ¿Quién sabe dónde se entierran los cuerpos en las operaciones? Tú. Cada respuesta “tú” corta el múltiplo.

La solución es lenta y poco atractiva. Contratar, documentar, delegar. Anote los POE. Designe un gerente de ventas. Entrene a alguien para que maneje personalmente las relaciones que mantiene. Un negocio que funciona sin el fundador se vende por mucho más que el mismo negocio que no lo hace, incluso si las finanzas son idénticas.

Adquisiciones de tecnología: invertir las matemáticas

Esta es la ventaja que la mayoría de los fundadores pasan por alto cuando son adquiridos por una empresa mucho más grande.

Supongamos que ha creado un producto que genera 1 millón de dólares al año con un margen bruto del 30%. EBITDA de $300,000. El comprador le ofrece siete veces el EBITDA, es decir, 2,1 millones de dólares. Parece un número real. Estás tentado a aceptarlo.

Pero ahora mírelo desde su lado. Tienen 50.000 clientes. Su producto, incluido en su distribución, puede agregar $10 millones a sus ingresos en el primer año. No les estás vendiendo lo que construiste. Les estás vendiendo lo que pueden hacer con lo que tú construiste.

Ese replanteamiento cambia todo en la negociación. La pregunta no es cuánto vale su negocio por sí solo. La pregunta es cuánto vale dentro de su máquina. Si ingresa con el número independiente, obtendrá el precio independiente. Si entras con el número integrado (con las matemáticas, el análisis de superposición de clientes, la sinergia realista del primer año), estás jugando a un juego diferente.

Desarrollar ingresos recurrentes (esta es la palanca principal)

Si toma algo de este artículo, tome esto: según BizBuySell, la pequeña empresa promedio vende por 2,57 veces las ganancias discrecionales del vendedor. Ahora mire el lado de SaaS. SaaS Capital, que ha seguido las valoraciones privadas de SaaS B2B desde 2007, informa que la banda actual se sitúa entre 5,5 y 8 veces los ingresos recurrentes anuales, con la mediana del índice público SaaS en 7,0 veces. Los mismos dólares de ingresos, el doble o el triple de la valoración de salida.

La diferencia es la previsibilidad. Los compradores pagarán una prima enorme por los ingresos que aparecen todos los meses sin que usted tenga que revenderlos.

No es necesario ser una empresa de software para obtener alguna versión de esto. Puedes tomar un negocio de servicios y convertirlo en una plataforma. Cree un inicio de sesión, un panel de control, un sistema de pago recurrente, un producto que llegue cada mes por $500 o $5000 en lugar de ser un compromiso único. Ahora estás vendiendo suscripciones en lugar de servicios. El múltiplo se expande de la noche a la mañana.

No es personal. No es tu bebé.

Cuando un postor bajo comienza con un número insultante, los fundadores lo toman como algo personal. Se enojan. Se ponen a la defensiva. Se ponen nerviosos y se alejan de la conversación por completo, sin darse cuenta de que lo que parecía un insulto era solo la oferta inicial.

Es posible que sienta la tentación de voltear la mesa y marcharse, pero no lo haga. Ese es literalmente el trabajo. El papel del comprador es adquirirlo por el menor precio posible. Tu papel es saber lo que vales y negarte a retroceder. No es personal y no es tu bebé. La gente no vende a sus bebés. Venden negocios. Dices $8, ellos dicen $1; la verdad es entre $ 4 y $ 5, y el juego ha comenzado oficialmente. Si no tiene los datos (la lista de clientes, los contratos, los libros limpios, las matemáticas de integración, las respuestas a las preguntas sobre la concentración de clientes y las personas clave), perderá ese juego. Tienen experiencia. No lo eres.

Así que antes de sentarte a la mesa, siéntate primero con otras cuarenta mesas. Envíe 40 correos electrónicos fríos a equipos de desarrollo corporativo en LinkedIn. Cuatro responderán. Dos aceptarán reunirse. Realice esas reuniones incluso si no está vendiendo. Especialmente si no estás vendiendo. Las preguntas que te hagan te enseñarán lo que realmente importa en una valoración. Luego, desarrolle su negocio para que cuando llegue la conversación real, tenga las respuestas listas.

Ese es todo el juego. Construya el activo. Sepa lo que vale y no pestañee.

Muchos emprendedores ven la creación de una empresa y, finalmente, venderla como el máximo logro. Mi primera salida fue por accidente y ni siquiera sabía que había tenido una.

Tenía 19 años, cortaba el césped porque había comprado una cortadora de césped y caminar al trabajo no me costaba nada. El día que conseguí un trabajo real con un seguro médico, planeé dejarlo. Dile a los clientes gracias, sigue adelante. Entonces un tipo llamó a mi puerta y se ofreció a comprar mi lista de clientes. No tenía idea de que se pudiera vender algo así. Tomé el dinero, me fui y pasé los siguientes 20 años dándome cuenta de cuántos fundadores nunca se dan cuenta de con qué me topé a los 19 años. Una pequeña empresa es un activo, y los activos tienen un valor más allá de lo que piensan sus propietarios.

Hasta ahora he vendido cuatro empresas y he sido mentor de entre ocho y doce fundadores más durante sus propias salidas. Adquisiciones, ventas de liquidación, alguna que otra victoria limpia. La mayoría de estos no aparecen en las noticias. Cuando lees “adquirido por una suma no revelada”, la mitad de las veces significa que alguien simplemente evitó la quiebra.