La lección de liderazgo El trabajo híbrido obliga a todos a aprender

Hay una frase que se escucha en muchas conversaciones sobre liderazgo: “La gente no deja las empresas, deja a los gerentes”.

Sin embargo, en una empresa híbrida, esto puede resultar un poco diferente. La gente deja gerentes que dejan de poder leerlos. Los instintos que funcionan en una oficina no siempre se traducen bien en una docena de pantallas y diferentes zonas horarias, y es posible que muchos buenos gerentes ni siquiera se den cuenta hasta que sea demasiado tarde.

Cuando comencé a construir BriteCo, asumí que la parte difícil de liderar un equipo distribuido sería la logística. Sin embargo, el verdadero desafío fue volver a aprender a conectarse con la gente. Es un trabajo emocional, y los fondos de pantalla y la etiqueta del botón de silencio en los que tendemos a fijarnos apenas arañan la superficie. La mayoría de nosotros nunca fuimos capacitados para el tipo de liderazgo que realmente exige el trabajo híbrido.

El pasillo se movió, así que tuve que moverme con él.

Una de las cosas más subestimadas de una oficina es su pasillo. Alguien pasa por tu puerta con una pregunta a medio formular, hablas durante 20 minutos y de repente se resuelve un problema que ambos habían estado dando vueltas durante una semana. Hemos experimentado eso en BriteCo más veces de las que puedo contar.

Sin embargo, este tipo de interacción espontánea simplemente no ocurre por sí sola cuando la mitad del equipo está remoto. Entonces, dejamos de esperar a que sucediera de forma natural y comenzamos a fabricarlo. Mantenemos algunos canales de Slack dedicados únicamente a ideas inacabadas sin una agenda establecida. También programamos pausas de café virtuales en el calendario sin conexión con ningún proyecto. Nuestros días en la oficina ahora están reservados para el trabajo colaborativo y desordenado, donde el trabajo concentrado se lleva a cabo donde una persona realmente se concentra mejor.

Estas prácticas dan energía creativa a algún lugar donde aterrizar, incluso si nunca recrean completamente el pasillo.

La mayoría de mis señales no sobreviven a una pantalla.

Es realmente difícil leer una sala a través de un video. Las señales en las que solía confiar (un cambio de postura o la atmósfera que se desinfla cuando una idea surge mal) a menudo están silenciadas o ausentes en una llamada.

Para abordar este tema, me he vuelto más directo. Le pregunto a la gente cómo les está yendo realmente, luego me quedo en silencio y espero la respuesta real en lugar de la respuesta predeterminada “bien, ocupado”. También les pregunto qué los frustró esta semana. Solía ​​​​tratar estas preguntas como opcionales, pero tienen un propósito valioso. Para un líder que no puede depender de la presencia física, le ayudan a recopilar la información que el pasillo solía entregarle de forma gratuita.

Dirijo una compañía de seguros de joyería, por lo que paso mis días pensando en objetos que tienen un enorme peso emocional para sus propietarios. Un anillo de compromiso nunca es sólo un anillo. Esa sensibilidad a lo que algo significa para una persona tiene que extenderse hacia el interior del equipo; de lo contrario, es sólo un tema de conversación en la presentación de una marca.

La confianza hace el trabajo que solía hacer la oficina.

Durante mucho tiempo, muchos gerentes confiaron en un atajo vago: si puedo verte en tu escritorio, debes estar trabajando. La realidad es que algunas personas hacer costa cuando nadie está mirando. Sin embargo, muchos otros hacen su mejor trabajo en casa, sin desplazamientos, con menos distracciones y con las puertas cerradas. La visibilidad del escritorio nunca le decía qué empleado era cuál, por lo que nunca lo supo.

El liderazgo basado en la confianza reemplaza ese atajo, pero exige más de usted tanto a nivel psicológico como profesional. Tienes que conocer lo suficientemente bien a cada persona de tu equipo para entender qué condiciones les permiten hacer su mejor trabajo. Las señales de advertencia también deben detectarse antes, porque las observaciones casuales que alguna vez las revelaron han desaparecido. Eso también significa tener conversaciones difíciles lo antes posible, antes de que los problemas tengan tiempo de crecer.

En BriteCo, la cultura se crea deliberadamente y no se hereda. Realizamos reuniones externas y con todo el personal, y permanecemos arraigados en Evanston, donde nuestra relación con la Universidad Northwestern ha ayudado a construir una sólida fuente de talentos que nos mantiene vinculados al lugar de donde venimos. También damos prioridad a la comunicación clara y frecuente a través de nuestros canales en línea, para que nuestros trabajadores remotos nunca se sientan desconectados o aislados de sus colegas que vienen a nuestras oficinas. Nuestras raíces locales y nuestro modelo híbrido funcionan en conjunto, lo que nos permite ofrecer un trabajo flexible a nuestro equipo.

Los gerentes que tienen éxito en este nuevo entorno de trabajo híbrido son aquellos que pueden sentir cómo le está yendo a alguien a través de una pantalla y generar confianza sin necesidad de verlo en persona. Un mejor software y políticas más estrictas de regreso a la oficina no lo llevarán allí; es una habilidad que necesita práctica y un marco en el que siempre estamos trabajando para mejorar. Con el tiempo, descubrí que mejorar en la lectura de personas que no puedo ver me ha hecho estar más en sintonía con aquellos que están sentados frente a mí.

Hay una frase que se escucha en muchas conversaciones sobre liderazgo: “La gente no deja las empresas, deja a los gerentes”.

Sin embargo, en una empresa híbrida, esto puede resultar un poco diferente. La gente deja gerentes que dejan de poder leerlos. Los instintos que funcionan en una oficina no siempre se traducen bien en una docena de pantallas y diferentes zonas horarias, y es posible que muchos buenos gerentes ni siquiera se den cuenta hasta que sea demasiado tarde.

Cuando comencé a construir BriteCo, asumí que la parte difícil de liderar un equipo distribuido sería la logística. Sin embargo, el verdadero desafío fue volver a aprender a conectarse con la gente. Es un trabajo emocional, y los fondos de pantalla y la etiqueta del botón de silencio en los que tendemos a fijarnos apenas arañan la superficie. La mayoría de nosotros nunca fuimos capacitados para el tipo de liderazgo que realmente exige el trabajo híbrido.