Las opiniones expresadas por los contribuyentes de Entrepreneur son propias.
Conclusiones clave
- Los mejores líderes no detectan las tendencias antes: detectan las limitaciones antes, es decir, los problemas que los clientes han aceptado silenciosamente como el costo de hacer negocios, que es exactamente donde normalmente se esconde el próximo mercado de 107 mil millones de dólares.
- La velocidad de comercialización es realmente velocidad de aprendizaje: cada interacción con el cliente produce retroalimentación que ningún equipo interno puede generar por sí solo, razón por la cual comprimir las decisiones reversibles y proteger el tiempo para las irreversibles es la verdadera ventaja competitiva.
Cuando comenzamos a construir lo que se convirtió en los productos de base de datos de Amazon Web Services (AWS), muchas personas inteligentes creían que las empresas nunca confiarían sus bases de datos a la nube. Hoy, ese mercado genera más de 107 mil millones de dólares en ingresos anuales.
La experiencia me enseñó algo que he llevado a cabo en todos los roles de liderazgo desde entonces. Si esperas al consenso, alguien más construirá el futuro mientras tú todavía lo estás debatiendo. Eso no significa hacer apuestas imprudentes. Significa aprender a reconocer la evidencia antes que los demás y tener la disciplina para actuar en consecuencia. Aquí hay cuatro lecciones que cambiaron mi forma de pensar sobre la innovación y el liderazgo.
Busque limitaciones, no tendencias
La mayoría de las empresas dedican su tiempo a perseguir la próxima tendencia tecnológica. He descubierto que es mucho más valioso buscar los problemas que los clientes han aceptado discretamente como parte de su actividad comercial.
Cuando estábamos creando servicios de bases de datos de AWS, nos dimos cuenta de que las empresas estaban invirtiendo enormes cantidades de tiempo, dinero y talento en ingeniería para administrar la infraestructura de bases de datos. Estaban aprovisionando servidores, manteniendo licencias, planificando la conmutación por error y manteniendo los sistemas en funcionamiento. Ninguno de ese trabajo creó una ventaja competitiva. Fue simplemente el costo de mantener las luces encendidas.
Esa observación se convirtió en la oportunidad. Si pudiéramos eliminar esa carga, los equipos de ingeniería podrían dedicar más tiempo a crear productos en lugar de mantener la infraestructura. Es por eso que necesita saber dónde invierten tiempo y recursos sus clientes sin crear un valor significativo. Esas limitaciones suelen revelar las oportunidades de desarrollo más importantes.
Construir convicción con evidencia
Uno de los mayores conceptos erróneos sobre la innovación es que los líderes exitosos tienen una confianza extraordinaria. Mi experiencia ha sido la contraria. Las mejores decisiones surgen de la recopilación de evidencia, incluso cuando el mercado aún no se ha puesto al día.
Había un tremendo escepticismo sobre si las empresas confiarían a un proveedor de nube algo tan importante como sus bases de datos. No ignoramos esas preocupaciones. Estudiamos el comportamiento inicial de los clientes, observamos cómo los servicios administrados cambiaron la productividad de la ingeniería y seguimos comparando nuestras suposiciones con resultados del mundo real. Cada cliente que tuvo éxito reforzó nuestra convicción porque la evidencia seguía apuntando en la misma dirección.
Por eso creo que la evidencia es lo que separa la convicción de la terquedad. La terquedad ignora los hechos que desafían una idea. La convicción se vuelve más fuerte porque sigue recopilando pruebas antes de asumir compromisos mayores. Antes de realizar su próxima inversión importante, dedique menos tiempo a recopilar opiniones y más tiempo a estudiar a los primeros usuarios. Las personas que ya están experimentando con el futuro le enseñarán mucho más que las personas que lo predicen.
Vender el problema antes que la solución.
Muchos líderes luchan por conseguir apoyo porque empiezan por presentar una visión audaz.
Aprendimos que la alineación interna se volvió mucho más fácil cuando comenzamos con el problema en lugar de con la solución. Antes de pedirle a alguien que creyera en los servicios de bases de datos administradas, nos aseguramos de que estuvieran de acuerdo en que el enfoque existente se estaba volviendo insostenible. Una vez que la gente reconoció el problema, las conversaciones sobre un futuro diferente se volvieron mucho más productivas.
Este enfoque funciona dentro de todas las organizaciones. Antes de presentar su próxima propuesta, pregunte si todos están de acuerdo en que el estado actual merece cambiar. Si la respuesta es no, primero gaste su energía en alinear el problema. Luego presente su solución como el siguiente paso lógico.
Avanzar más rápido que el consenso
Una lección destaca más que cualquier otra. Esperar a tener certeza parece responsable, pero a menudo se convierte en el mayor riesgo competitivo.
Cuando la gente mira AWS hoy en día, a menudo asume que nuestra mayor ventaja proviene de haber llegado temprano. No fue así. Nuestra mayor ventaja provino de aprender antes.
Cada cliente que adoptó los servicios de bases de datos de AWS nos brindó comentarios que nunca podríamos haber creado dentro de la empresa. Vimos cargas de trabajo reales, modos de falla reales y casos extremos que ninguna prueba interna habría descubierto. Cada lección fortaleció el producto y nos ayudó a tomar mejores decisiones.
Cuando el mercado aceptó ampliamente los servicios de bases de datos administradas, teníamos años de experiencia en producción a nuestras espaldas. Ese conocimiento institucional no estaba en un documento. Estaba integrado en nuestra arquitectura, nuestros manuales operativos y los instintos del equipo de ingeniería. Los competidores intentaban ponerse al día con años de aprendizaje acumulado.
Por eso les digo a los líderes que la velocidad de comercialización es en realidad velocidad de aprendizaje. Los ingresos vienen después. El aprendizaje comienza el primer día y cada interacción con el cliente amplía su ventaja.
Una forma práctica de generar esa ventaja es separar las decisiones reversibles de las irreversibles. Si una decisión se puede cambiar más adelante, tómela rápidamente y aprenda del resultado. Reserve discusiones más largas para las decisiones que realmente remodelarán el negocio. Cuanto más rápido aprendes, más difícil te resultará atrapar.
Tres formas de construir el próximo mercado
Si está intentando construir algo en lo que la gente aún no cree del todo, comience aquí. Pon a prueba tu convicción. Busque evidencia de los primeros usuarios en lugar de confiar en las opiniones del mercado. Estudie lo que casi les hizo darse por vencidos, porque ahí es donde suelen aparecer las ideas más fuertes. Construir acuerdos en torno al problema. Antes de presentar una solución, asegúrese de que las partes interesadas clave estén de acuerdo en que el enfoque actual ya no es lo suficientemente bueno. El alineamiento se vuelve mucho más fácil cuando todos parten de la misma realidad. Comprime tus ciclos de decisión. Tome rápidamente decisiones que pueda revertir y proteja el tiempo para las que no pueda. La velocidad se trata menos de tomar decisiones perfectas que de crear más oportunidades para aprender.
Los mercados los construyen líderes que reconocen tempranamente los problemas significativos y siguen avanzando mientras todos los demás esperan tener certeza. Esa es la lección que aprendí al ayudar a construir un negocio que pocas personas creían que pudiera existir, y es una lección que todo líder puede aplicar, independientemente de la industria.
Conclusiones clave
- Los mejores líderes no detectan las tendencias antes: detectan las limitaciones antes, es decir, los problemas que los clientes han aceptado silenciosamente como el costo de hacer negocios, que es exactamente donde normalmente se esconde el próximo mercado de 107 mil millones de dólares.
- La velocidad de comercialización es realmente velocidad de aprendizaje: cada interacción con el cliente produce retroalimentación que ningún equipo interno puede generar por sí solo, razón por la cual comprimir las decisiones reversibles y proteger el tiempo para las irreversibles es la verdadera ventaja competitiva.
Cuando comenzamos a construir lo que se convirtió en los productos de base de datos de Amazon Web Services (AWS), muchas personas inteligentes creían que las empresas nunca confiarían sus bases de datos a la nube. Hoy, ese mercado genera más de 107 mil millones de dólares en ingresos anuales.
La experiencia me enseñó algo que he llevado a cabo en todos los roles de liderazgo desde entonces. Si esperas al consenso, alguien más construirá el futuro mientras tú todavía lo estás debatiendo. Eso no significa hacer apuestas imprudentes. Significa aprender a reconocer la evidencia antes que los demás y tener la disciplina para actuar en consecuencia. Aquí hay cuatro lecciones que cambiaron mi forma de pensar sobre la innovación y el liderazgo.
Busque limitaciones, no tendencias
La mayoría de las empresas dedican su tiempo a perseguir la próxima tendencia tecnológica. He descubierto que es mucho más valioso buscar los problemas que los clientes han aceptado discretamente como parte de su actividad empresarial.
