La métrica que está utilizando para medir la experiencia del cliente le está costando ingresos

Dedique suficiente tiempo a hablar con los directores financieros sobre la experiencia del cliente (CX) y comenzará a notar un patrón. La conversación casi siempre gira en torno al mismo conjunto de números: tiempo de gestión, tasa de desvío, costo por contacto. “¿Cuánto gastamos en atender a los clientes este trimestre y cómo gastaremos menos el próximo trimestre?”

Estas no son malas preguntas. La disciplina de costos y la eficiencia son importantes.

Pero son un marco equivocado para lo que realmente es la experiencia del cliente y lo que es capaz de hacer como función empresarial. Y creo que medir CX como un centro de costos en lugar de una función de crecimiento está costando silenciosamente a las empresas muchos más ingresos de los que creen.

Las métricas que heredamos se crearon para un problema diferente.

El panel de CX tradicional fue diseñado para gestionar una operación de soporte. El objetivo era el rendimiento: gestionar más contactos, resolverlos más rápido y mantener el coste por ticket lo más bajo posible. Las tasas de desvío fueron celebradas porque cada contacto que no llegó a un agente humano supuso un ahorro de un dólar.

Ese modelo tiene sentido si solo se ve la CX a través del estrecho lente de los costos necesarios: una función para manejar los problemas de los clientes y nada más.

El problema es que la mayoría de las empresas han superado eso con creces. Sus clientes son más valiosos, más vocales y se van más rápido que cuando se inventaron estas métricas. La economía de la retención ha cambiado dramáticamente. Adquirir un nuevo cliente cuesta entre cinco y siete veces más que mantener uno existente. Un cliente que tiene una mala interacción con el servicio y no se queja no se convierte en un cliente satisfecho; se convierten en un riesgo silencioso de abandono.

Nada de eso se refleja en una tasa de desviación.

¿Qué queda realmente sobre la mesa?

Hablo con líderes de CX que están orgullosos de sus cifras de desviación. Y en la misma conversación, me dirán que la retención es un problema y no pueden entender por qué los clientes de alto valor siguen abandonándose.

La desviación le indica que un cliente no contactó a un agente humano. No le dice casi nada sobre si el problema del cliente realmente se resolvió. Si regresaron. Si hicieron otra compra. Ya sea que recomendaron a alguien o si escribieron una reseña advirtiendo a otros que se alejaran.

Cuando un equipo de CX optimiza mucho para desviar, está optimizando para la desaparición de la conversación. El cliente deja de comunicarse con el soporte y eso se lee como éxito en el panel. Y si bien puede indicar un éxito en la eficiencia operativa, no dice nada sobre la experiencia que estas organizaciones realmente están creando para sus clientes.

Las marcas que realmente están ganando en experiencia del cliente han descubierto que la pregunta relevante no es cuántos contactos se desviaron. Es lo que les pasó a esos clientes después. Y están creando marcos de medición que realmente pueden responder esa pregunta.

Las métricas que realmente conectan con el negocio.

El cambio que estoy viendo entre las organizaciones de CX que están teniendo un buen desempeño es un movimiento hacia métricas que señalan resultados comerciales reales, no solo eficiencia operativa.

Retención de clientes influenciada por las interacciones de soporte: Cuando un cliente con un historial de contactos de soporte renueva, expande o actualiza, ese es un resultado medible al que CX contribuyó. Cuando se agitan debido a un problema no resuelto, eso también se puede medir. La mayoría de las empresas tienen los datos para construir esta conexión. Son muy pocos los que realmente lo están construyendo.

Ingresos protegidos mediante la intervención CX: Los clientes de alto valor que surgen como riesgos de abandono a través de señales de sentimiento, contactos repetidos y escaladas no resueltas a menudo pueden ser retenidos si el miembro adecuado del equipo los involucra en el momento adecuado. Esa retención tiene un valor en dólares y debe ser rastreada, atribuida y reportada como un resultado de CX.

Valor de vida útil correlacionado con la calidad de la resolución: No todas las resoluciones son iguales. Un cliente cuyo problema se resolvió completa y rápidamente en el primer contacto se comporta de manera diferente durante los siguientes 12 meses que un cliente que fue desviado, transferido dos veces y finalmente cerró su ticket sin una respuesta real. Esa correlación es mensurable. También es, en mi experiencia, uno de los puntos de datos más convincentes que se pueden presentar frente a un tablero.

Estas no son métricas hipotéticas. Están disponibles para cualquier organización que tenga la infraestructura de datos para conectar las interacciones de soporte con el comportamiento posterior del cliente. La razón por la que la mayoría de las empresas no los rastrean no es que los datos no existan. Es que los sistemas no están construidos para sacarlo a la luz.

Por qué la conversación con finanzas no llega a ninguna parte

Una de las frustraciones más constantes que escucho de los líderes de CX es que no pueden conseguir un presupuesto para las inversiones que saben que cambiarían la situación. Saben que su sistema está fragmentado, que su IA no funciona como debería y que no están midiendo las métricas correctas. Pero cuando acuden al director financiero, hablan un idioma que las finanzas no reconocen.

Esto es en parte un problema de encuadre y tiene solución.

Los directores financieros responden a la economía de la retención. Si puede demostrar que una mejora de un punto en la retención de clientes en su segmento se traduce en una cifra específica en dólares en ingresos anuales, tendrá una conversación muy diferente a la que se realiza sobre el tiempo promedio de atención y la tasa de desvío.

Los directores financieros responden a la atribución de abandono. Si puede demostrar que un porcentaje significativo de clientes abandonados en los últimos 12 meses tuvieron interacciones de soporte no resueltas en los 60 días anteriores, habrá presentado un argumento causal para la inversión en CX que las métricas de eficiencia nunca pudieron.

Los directores financieros responden a la prueba antes del compromiso. Las organizaciones que he visto ganar batallas presupuestarias internas para CX son las que construyeron el marco de medición primero, antes de pedir el dinero. Vienen a la mesa con los datos que muestran cuánto le está costando realmente a la empresa el enfoque actual. Éste es un argumento más difícil de descartar que una promesa de eficiencia futura.

que tiene que cambiar

Replantear CX como una función de ingresos no es solo un ejercicio de presentación de informes. Requiere construir la infraestructura operativa para respaldarlo.

La capa de datos tiene que ser la correcta. No puede medir la conexión entre las interacciones de soporte y la retención posterior si los datos de sus clientes residen en cuatro sistemas que no se comunican entre sí. Una vista única y unificada del cliente (historial de interacción completo, comportamiento de compra, señales de sentimiento, resoluciones anteriores) es la base de cada conversación de medición que sigue.

El equipo tiene que hacer preguntas diferentes. No solo “¿cómo reducimos los contactos?” sino “¿qué clientes están en riesgo en este momento y cuál es el valor comercial de retenerlos?”

Y los informes tienen que cambiar. A un director financiero o una junta ejecutiva no le importan los detalles operativos de ejecutar una operación CX. Lo que mueve las decisiones a nivel ejecutivo es la historia de los ingresos. Y es hora de que los líderes de CX reconozcan que desempeñan un papel clave a la hora de contar esa historia.

La realidad fundamental es que la experiencia del cliente es una de las inversiones de mayor apalancamiento que una empresa puede realizar en términos de retención y crecimiento de ingresos. Los datos lo respaldan consistentemente. Las empresas con una CX sólida superan a sus competidores. Eso siempre ha sido cierto, pero ahora vivimos en un mundo donde los líderes de CX están más preparados que nunca para demostrarlo.

Dedique suficiente tiempo a hablar con los directores financieros sobre la experiencia del cliente (CX) y comenzará a notar un patrón. La conversación casi siempre gira en torno al mismo conjunto de números: tiempo de gestión, tasa de desvío, costo por contacto. “¿Cuánto gastamos en atender a los clientes este trimestre y cómo gastaremos menos el próximo trimestre?”

Estas no son malas preguntas. La disciplina de costos y la eficiencia son importantes.

Pero son un marco equivocado para lo que realmente es la experiencia del cliente y lo que es capaz de hacer como función empresarial. Y creo que medir CX como un centro de costos en lugar de una función de crecimiento está costando silenciosamente a las empresas muchos más ingresos de los que creen.