Ser un líder indispensable no significa que seas valioso

He trabajado con fundadores, ejecutivos, emprendedores y personas de alto rendimiento durante años como coach ejecutivo. También he pasado más de una década como terapeuta. En el camino, he hecho algunas observaciones interesantes. Hay un tema que veo una y otra vez.

A veces los líderes no sólo quieren que la empresa los necesite. Ellos necesidad que la empresa los necesite. Porque cada vez que alguien no puede hacerlo sin ellos, se refuerza su valor. No necesariamente están pensando esto de manera consciente, pero se muestra en su comportamiento.

La paradoja del liderazgo

Las personas que más se quejan de llevar todo sobre sus hombros suelen ser las mismas personas que se aseguran de que todo quede sobre sus hombros. Suele darse esta interesante paradoja en la que la gente dice que quiere una cosa, pero su comportamiento va en la dirección opuesta.

Los psicólogos llaman a esto disonancia cognitiva: la tensión que aparece cuando nuestras metas declaradas y nuestro comportamiento real no coinciden.

Decimos que queremos libertad, flexibilidad y un negocio que pueda funcionar sin nosotros. Sin embargo, de alguna manera cada decisión todavía nos atraviesa. Cada problema aterriza en nuestro escritorio. Todo incendio requiere nuestra atención. Queremos descansar más pero seguimos agotados.

Y cuando lo señalas, la respuesta suele ser algo como: “Bueno, nadie puede hacerlo como yo”.

Tal vez. Pero tal vez ese sea exactamente el problema.

Cómo se ve el liderazgo seguro

Alguien me dijo una vez: “Sé lo suficientemente humilde para ser reemplazado, pero lo suficientemente seguro como para saber que no hay nadie más como tú”. Esa afirmación me pareció realmente interesante.

Cuanto más lo pienso, más me doy cuenta de que así es realmente el liderazgo seguro. No aferrarte a tu papel porque tienes miedo de volverte irrelevante. No reducir su valor porque alguien más pueda hacer el trabajo. Sosteniendo ambas verdades al mismo tiempo.

Es realmente astuto cómo se muestra esto.

Los líderes y dueños de negocios se aferran a su rol asegurándose de que la información, las decisiones y el acceso pasen por ellos y, por lo tanto, se conviertan en un cuello de botella.

Otra señal común es dar un paso atrás, ver las cosas tambalearse y sentir una extraña sensación de alivio cuando lo hacen porque una parte de ti necesitaba pruebas de que todavía no podían hacerlo sin ti.

La contracción se muestra de manera diferente. Es sobrecalificar tus ideas incluso antes de terminar una oración o referirse a tu experiencia como “solo mi perspectiva”.

Yo también me sorprendí haciendo esto.

He tenido momentos en los que me convencí de que nadie podía hacer algo como yo. A veces eso era cierto. A veces era simplemente una excusa muy sofisticada para no dejarse llevar y mantener el control.

Para ser claros, visión, liderazgo, cultura: todo eso importa. Eso no es de lo que estoy hablando.

Me refiero a esa voz dentro de tu cabeza que te hace pensar demasiado y extenderte demasiado. Esa persistente sensación de exceso de responsabilidad. El cuestionamiento de tu valor y el valor que nadie sabe que llevas contigo.

Cuando el liderazgo se convierte en dependencia

Hay una diferencia entre construir algo que se beneficia de su liderazgo y construir algo que colapsa sin su presencia. Desafortunadamente, muchos líderes desdibujan esas líneas sin darse cuenta.

Ser necesitado se siente bien. No hay nada malo en admitirlo. Nos da evidencia de que estamos contribuyendo. Que estamos marcando la diferencia. Que somos valiosos. El problema comienza cuando nuestra identidad se le atribuye.

He conocido a líderes que se necesitaban desesperadamente. También estaban agotados, agotados, frustrados y respondiendo correos electrónicos a medianoche. Se quejaron de que nadie podía resolver nada sin ellos. Estaban demasiado concentrados en ser necesitados que en liderar. Se habían acostumbrado a cargar la mochila de los demás.

Recuerdo haber entrenado a un CTO que estaba frustrado porque nadie en su equipo se hacía cargo. Todos los problemas le llegaban. Cada decisión de los subordinados directos le llegaba a él. Estaba exhausto y convencido de que su gente no estaba dando un paso al frente, pero pasaba horas extra cada semana limpiando su desorden.

Aproximadamente a los 15 minutos de conversación, mencionó casualmente que revisó, editó, aprobó o reescribió la mayor parte del trabajo de su equipo antes de que abandonara el edificio.

Ambos nos reímos. Porque ambos sabíamos hacia dónde se dirigía la conversación. El problema no era su equipo. Quería que la gente asumiera la responsabilidad, pero no les dejaba espacio para hacerlo.

Que preguntarte

Una de mis preguntas favoritas que ayuda a la gente a llegar al meollo del asunto es: “¿Cómo puedo ser cómplice de las condiciones que digo que no quiero?”

Esa pregunta vale su peso en oro.

Como terapeuta, una cosa que he aprendido es que los seres humanos a menudo confunden lo familiar con lo seguro. Nos mantenemos en patrones porque nos resultan familiares, no porque sean saludables.

Esto se manifiesta en el liderazgo al confundir ser indispensable con ser valioso.

Si todos vienen a nosotros, nos sentimos importantes. Si nadie puede tomar una decisión sin nosotros, nos sentimos relevantes. Si la empresa no puede funcionar sin nosotros, asumimos que hemos construido algo exitoso.

¿Pero qué pasa si eso no es éxito? ¿Y si es dependencia? Ya les he hecho a los líderes una pregunta que generalmente genera risas incómodas: si su empresa se desmoronó por completo porque se tomó dos semanas de vacaciones, ¿es eso una prueba de su valor? ¿O es una prueba de que has construido un sistema alrededor de tu sistema nervioso?

Normalmente me miran raro porque algunas personas nunca antes habían pensado en el liderazgo a través de la lente de su sistema nervioso. En otras palabras, ¿su empresa necesita liderazgo o necesita tranquilidad?

Sobreidentificación

En psicología, existe un término llamado sobreidentificación. Es lo que sucede cuando lo que eres se fusiona con lo que haces.

El fundador se convierte en identidad. El líder se convierte en identidad. El solucionador de problemas se convierte en identidad. La persona en la que todos confían se convierte en identidad. Y cuando eso sucede, dejarlo ir no sólo resulta incómodo. Se siente amenazador. Detrás del problema de la delegación suele haber un problema de identidad.

Y luego está la pregunta más aterradora de todas: ¿Quién soy yo si no me necesitan? ¿Quién soy yo si alguien más puede manejar esto?

Esa no es realmente una cuestión de negocios. Esa es una pregunta humana. Y si somos honestos, muchos emprendedores han pasado toda su vida volviéndose valiosos resolviendo problemas. Somos personas ingeniosas, capaces y motivadas. Somos a nosotros a quienes los demás llaman cuando las cosas van mal.

El desafío es que después de años de ser recompensados ​​por resolver problemas, algunos líderes se sienten incómodos cuando no los hay.

Si no hay fuego que apagar, empiezan a buscar humo. Si todos hacen su trabajo, encontrarán otro problema que abordar. Si el equipo no los necesita, empiezan a preguntarse dónde encajan.

El cambio que necesitas hacer

He visto a líderes convertirse accidentalmente en el cuello de botella de su propia empresa y luego llamarse a sí mismos la solución. Los líderes más sanos con los que he trabajado acaban haciendo un cambio. Dejan de intentar demostrar su valor y empiezan a confiar en él. Un líder entra a una sala tratando de establecer su importancia. Otro entra a una habitación tratando de crear impacto.

Uno crea dependencia. El otro crea capacidad. Se necesita crédito. El otro necesita progreso.

Lo que he descubierto es que el segundo líder suele terminar con más influencia, no menos. Cuando esto sucede, la gente confía en ellos, crece a su alrededor y se vuelve más segura con ellos. La gente no se siente dirigida por ellos. Se sienten empoderados. Eso es liderazgo.

No se trata de ser la persona más inteligente ni la más ocupada de la sala. Y definitivamente no se trata de ser la persona sin la cual todo el mundo entra en pánico. Su papel puede ser reemplazado. Tu unicidad no puede.

Alguien puede ocupar tu puesto. Alguien puede asumir tus responsabilidades. Alguien puede dirigir sus reuniones, gestionar su equipo y seguir sus sistemas.

Pero nadie puede replicar tu combinación exacta de experiencias, fracasos, lecciones, perspectiva, intuición e historia. Nadie ha vivido tu vida ni ve el mundo como tú. Ni siquiera la IA puede replicar la experiencia vivida.

Sinceramente, creo que aquí es donde se cruzan el liderazgo y las relaciones.

Las relaciones más sanas no se basan en el supuesto de que alguien nunca se irá. Se basan en el aprecio. Sobre seguir eligiéndonos unos a otros. Sobre no dar por sentada la presencia de alguien.

El liderazgo no es tan diferente.

El momento en que asumimos que siempre seremos necesarios es a menudo el momento en que dejamos de ganarnos la confianza, la influencia y el impacto que nos hicieron valiosos en primer lugar.

Los mejores líderes no construyen organizaciones que dependan de ellos. Construyen organizaciones que son más fuertes gracias a ellos.

Sea lo suficientemente humilde como para ser reemplazado. Tenga la confianza suficiente para saber que no hay nadie más como usted.

He trabajado con fundadores, ejecutivos, emprendedores y personas de alto rendimiento durante años como coach ejecutivo. También he pasado más de una década como terapeuta. En el camino, he hecho algunas observaciones interesantes. Hay un tema que veo una y otra vez.

A veces los líderes no sólo quieren que la empresa los necesite. Ellos necesidad que la empresa los necesite. Porque cada vez que alguien no puede hacerlo sin ellos, se refuerza su valor. No necesariamente están pensando esto de manera consciente, pero se muestra en su comportamiento.

La paradoja del liderazgo

Las personas que más se quejan de llevar todo sobre sus hombros suelen ser las mismas personas que se aseguran de que todo quede sobre sus hombros. Suele darse esta interesante paradoja en la que la gente dice que quiere una cosa, pero su comportamiento va en la dirección opuesta.