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Aquí hay algo divertido que sucede en la gestión de productos. Te despiertas una mañana y tus usuarios activos diarios han bajado un 15%. ¿Tu tasa de conversión, aunque? Un 8%. Los puntajes de satisfacción del cliente acaban de alcanzar un máximo histórico, pero su tasa de rotación se está arrastrando hacia arriba. Su tablero de métricas se parece a una pintura de Jackson Pollock, excepto que en lugar de salpicaduras de pintura, son señales conflictivas que le hacen cuestionar todo lo que creía que sabía sobre su producto.
Lo que pasa con las métricas es que son como adolescentes. A veces te dicen algo importante. A veces solo están siendo dramáticos. El truco es descubrir cuál es cuál antes de tomar una decisión te arrepentirás.
Comencemos con una verdad fundamental: no todas las métricas merecen la misma atención en todo momento. Esto suena obvio hasta que estás en una reunión donde alguien se está volviendo loco porque el tiempo en la página cayó en 12 segundos. ¿Eso es malo? Tal vez. O tal vez acabas de hacer que tu producto fuera más eficiente.
Según la investigación de McKinsey, las compañías que se destacan en la toma de decisiones basada en datos tienen 23 veces más probabilidades de adquirir clientes. Excelente. Pero esto es lo que no le dicen: estar basado en datos no significa reaccionar a cada punto de datos como si fuera una alarma de incendio.
Si conducía un automóvil y cada luz de advertencia exigiera una acción inmediata, nunca llegaría a ninguna parte. Algunas luces importan más que otras. Algunos pueden esperar. El mismo principio se aplica a las métricas de productos. Sin embargo, de alguna manera, hemos creado una cultura donde cada fluctuación métrica desencadena una reunión de crisis.
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Marco de decisión
Entonces, ¿cuándo deberías entrar en pánico? Aquí hay un marco que me ha servido bien.
Primero, busque combinaciones métricas que cuenten una historia. Las métricas individuales se encuentran. Cuando los usuarios activos diarios caen pero la duración de la sesión aumenta, eso no es necesariamente malo. Tal vez estás arrojando usuarios casuales mientras tu audiencia principal se compromete más. Eso en realidad podría ser progreso.
Las verdaderas señales de advertencia vienen en grupos. ¿Disminuir el crecimiento del usuario más el aumento de la rotación más el compromiso de caída? Ahora tienes un patrón que vale la pena investigar. Es como síntomas médicos. Un dolor de cabeza solo no podría significar nada. ¿Un dolor de cabeza con fiebre y sensibilidad a la luz? Es hora de ver a un médico.
PayPal descubrió esto de la manera difícil en sus primeros días. Estaban obsesionados con las métricas de adquisición de usuarios mientras faltaban el panorama general: sus tasas de fraude estaban subiendo más rápido que su volumen de transacciones legítimo. Las métricas estaban allí, pero nadie las estaba mirando juntos.
Segundo, distinga entre indicadores de liderazgo y rezagamiento. Algunas métricas predicen el futuro. Otros simplemente confirman lo que ya sucedió. Confundir a los dos es como usar su espejo retrovisor para navegar hacia adelante.
¿Volumen de boletos para soporte al cliente? Ese es a menudo un indicador principal. Cuando se dispara, algo está roto. ¿Ganancia? Por lo general, rezagado. Para cuando cae los ingresos, el problema comenzó hace meses.
Netflix descubrió esto cuando notó que las quejas compartían la contraseña aumentaban antes de que el crecimiento del suscriptor se estancara. Las quejas fueron el canario de la mina de carbón. El puesto de crecimiento fue solo el resultado inevitable.
Tercero, comprenda la volatilidad natural de su métrica. Algunas métricas son reinas de drama por naturaleza. Fluctúan salvajemente como parte de su comportamiento normal. Otros están estables hasta que algo está realmente mal.
Las tasas de conversión de comercio electrónico pueden balancearse del 30% diario según las fuentes de tráfico, la hora del mes e incluso los patrones meteorológicos. Una caída de un solo día no significa nada. ¿Pero si los ingresos recurrentes mensuales de su software empresarial caen repentinamente? Eso no es volatilidad normal. Ese es un barco de salto de cliente.
Spotify aprendió esto cuando inicialmente entró en pánico durante las variaciones diarias de la hora de escucha. Resulta que la gente solo escucha menos música los martes. Una vez que entendieron los patrones naturales, podrían detectar anomalías reales.
Cuarto, considere el costo de estar equivocado. ¿Qué sucede si ignoras esta métrica y te equivocas? ¿Qué sucede si entras en pánico y te equivocas?
A veces, el costo de la reacción exagerada excede el costo de la espera. Imagine el rediseño de todo su flujo de incorporación porque la activación de la nueva usuaria cayó durante una semana. Pasas meses en el proyecto, solo para descubrir que la caída fue estacional.
Otras veces, esperar es catastrófica. Cuando los indicadores de violación de seguridad aumentan, no espera una importancia estadística. Actúa inmediatamente porque la desventaja de estar equivocado es mínimo en comparación con la desventaja de tener razón pero lento.
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Jerarquía métrica
Aquí está mi consejo. Construye una jerarquía métrica. En la parte superior, coloque los tres a cinco números que realmente predicen la salud de su negocio. Estos reciben atención diaria. ¿Todo lo demás? Consulte semanalmente o mensualmente.
Más importante aún, capacite a su equipo para que piense en historias, no en estadísticas. Cuando alguien viene a ti con un pánico métrico, pídales que te cuenten la historia del usuario detrás del número. ¿Qué está pasando realmente con las personas reales que usan su producto?
La verdad es que la mayoría de los movimientos métricos son ruido. La señal es rara, lo cual es precisamente por qué es tan valioso cuando la encuentras. Los mejores gerentes de productos que conozco han desarrollado un sentido casi intuitivo para el cual las métricas merecen atención.
Hasta que desarrolle esa intuición, recuerde esto: sus métricas son herramientas, no maestros. Deben informar sus decisiones, no hacerlas por usted. A veces, la decisión más sabia es cerrar el tablero y hablar con un usuario real.
Porque al final del día, los productos tienen éxito cuando resuelven problemas reales para personas reales. Ninguna métrica, no importa cuán sofisticado, cambie esa verdad fundamental.
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Aquí hay algo divertido que sucede en la gestión de productos. Te despiertas una mañana y tus usuarios activos diarios han bajado un 15%. ¿Tu tasa de conversión, aunque? Un 8%. Los puntajes de satisfacción del cliente acaban de alcanzar un máximo histórico, pero su tasa de rotación se está arrastrando hacia arriba. Su tablero de métricas se parece a una pintura de Jackson Pollock, excepto que en lugar de salpicaduras de pintura, son señales conflictivas que le hacen cuestionar todo lo que creía que sabía sobre su producto.
Lo que pasa con las métricas es que son como adolescentes. A veces te dicen algo importante. A veces solo están siendo dramáticos. El truco es descubrir cuál es cuál antes de tomar una decisión te arrepentirás.
Comencemos con una verdad fundamental: no todas las métricas merecen la misma atención en todo momento. Esto suena obvio hasta que estás en una reunión donde alguien se está volviendo loco porque el tiempo en la página cayó en 12 segundos. ¿Eso es malo? Tal vez. O tal vez acabas de hacer que tu producto fuera más eficiente.
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