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En los primeros días de iniciar un negocio, la mentalidad de “hacerlo usted mismo” es una habilidad de supervivencia. Usted escribe el código, presenta al cliente, administra los libros y limpia la oficina. Hay orgullo de usar cada sombrero y, a veces, no hay otra opción.
Pero eventualmente, si todavía estás haciendo todo tú mismo, eres el cuello de botella, no la solución.
Una de las transiciones más difíciles que un fundador tiene que hacer es dejar ir ser el héroe. He estado allí. Boté 46 laboratorios desde el primer día. No había inversores, ni paracaídas, ni plan de respaldo. Durante los primeros años, no tomé un salario. Manejé la arquitectura técnica y la estrategia comercial mientras trabajaba junto a un puñado de compañeros de equipo que también tenían piel en el juego.
Pero esto es lo que aprendí: escalar una empresa no sucede cuando el fundador trabaja más duro: sucede cuando el fundador aprende a confiar y construir alrededor de los demás. El modelo Hero-CEO no escala. Se quema. Y a menudo, le da a la compañía.
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Por qué falla la mentalidad del héroe
Ser el héroe puede sentirse bien, especialmente desde el principio. Cierra el trato, resuelve el problema del cliente, aplasta el error y se siente indispensable. Pero ese sentimiento “indispensable” es peligroso. Porque si usted es el único que puede resolver un problema, acaba de crear un sistema frágil.
He visto a los fundadores Brilliant construir negocios que giraban por completo en torno a sus habilidades. Tomaron todas las decisiones. Aprobaron cada contratación. Estaban en cada llamada de ventas. Finalmente, el negocio superó su capacidad para controlarlo. Y en lugar de delegar, trabajaron más horas. Se sostuvieron más estrictos.
Eso funciona, hasta que no lo hace. Cuando algo se rompe, el equipo no sabe cómo responder. Cuando te alejas, el progreso se detiene. Eso no es liderazgo. Esa es la dependencia.
En Aviation (que he hecho durante años), ningún piloto vuela solo por mucho tiempo. Confías en listas de verificación, instrumentos, copilotos y sistemas. No porque no puedas volar el solo del avión, sino porque volar de manera segura requiere redundancia, colaboración y conciencia de tus propias limitaciones.
El negocio es el mismo. No escala controlando todo: escala creando sistemas que funcionan sin usted.
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Contratando a personas en las que realmente confiará
Una de las mejores cosas que hice como fundador fue tirar el libro de jugadas de contratación tradicional. No miro los currículums. No me importa a dónde fuiste a la escuela. Quiero saber cómo piensas, cómo resuelve los problemas y cómo te comunicas bajo presión.
Hemos contratado personas de fuera de la industria de las telecomunicaciones, desde fuera de los Estados Unidos, de industrias como la moda o las finanzas. Se han convertido en algunos de los mejores miembros del equipo con los que he trabajado. No porque conocieran a Telecom, sino porque sabían cómo pensar críticamente, desafiar las suposiciones y poseer sus resultados.
Si quieres dejar de ser el héroe, debes contratar personas en las que confiarás con las llaves. Eso significa enfocarse en la mentalidad y el ajuste, no solo la experiencia. También significa dar a las personas la libertad de operar. Un equipo fuerte no solo está hecho de personas inteligentes, está hecho de personas empoderadas.
ReemplácTEate (una y otra vez)
Muchos fundadores hablan de “trabajar en el negocio, no en el negocio”. Pero pocos siguen. ¿Por qué? Porque salir de una función que alguna vez tuvo se siente como renunciar al control. Pero en realidad, es el movimiento más estratégico que puedes hacer.
He hecho un hábito de preguntarme regularmente: “¿Qué estoy haciendo hoy que alguien más debería poseer en los próximos seis meses?” Si no puedo encontrar nada, no he construido el equipo adecuado, o no he aprendido a dejarlo ir.
Reemplazarse no se trata de desaparecer. Se trata de crear claridad. Cuando todos saben de lo que son responsables, las decisiones se toman más rápido. Los errores se convierten en momentos de aprendizaje en lugar de cuellos de botella. Y escalas de progreso con o sin su participación directa.
Cuando entregué decisiones clave de ingeniería a personas en las que confiaba, nuestro producto mejoró. Cuando retrocedí de la gestión del proyecto diario, la ejecución mejoró. Cuando dejé de ser el que revisó cada acuerdo, cerramos más de ellos.
Su trabajo no es mantener todo unido. Es construir algo que se mantenga unido sin ti.
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Centrarse en los sistemas, no en los heroicos
Una de las mejores lecciones de volar es que los sistemas superan al instinto. En una crisis, no confías en tu intestino: sigues la lista de verificación. Usted resuelve sistemáticamente. Te comunicas con el equipo. Ejecuta el procedimiento que practicó 100 veces antes.
Las empresas deberían funcionar de la misma manera. Si un acuerdo va al sur, un producto falla o se rompe un sistema, su empresa no debe confiar en usted para bucear y guardarlo cada vez. Eso no es sostenible, y no es escalable.
En cambio, construya sistemas que atrapen problemas temprano. Construya paneles que te muestren hacia dónde se dirigen las cosas. Procesos de construcción que su equipo puede ejecutar sin mantener la mano.
Cuanto menos tu empresa dependa de los heroicos, más podrá confiar en la consistencia.
Plomo desde el frente, no el centro
Hay una diferencia entre liderar y hacer. Todavía salto cuando es necesario. Pero no trato de ser el centro de todo. Eso no es liderazgo, eso es inercia.
Liderar desde el frente significa establecer la dirección, hacer las llamadas duras y la limpieza de obstáculos para que su equipo pueda ejecutar. Significa aparecer con claridad, no con sus manos en cada proyecto.
Cuando su negocio es pequeño, debe hacer un poco de todo. Pero a medida que crece, su trabajo es asegurarse de que todos los demás puedan hacer su trabajo mejor.
Eso comienza con dejar ir la necesidad de ser el héroe.
Pensamiento final
Si su empresa se desmorona cuando se toma una semana libre, no es un negocio, es un acto en solitario con personal de apoyo.
Los fundadores que escalan bien son los que se reemplazan una y otra vez, que construyen equipos que toman buenas decisiones sin ellos y que ven su trabajo como construir el sistema, no siendo el sistema.
No necesitas ser la persona más inteligente de la habitación. Debe construir una habitación llena de personas inteligentes y confiar en ellos para volar el avión.
En los primeros días de iniciar un negocio, la mentalidad de “hacerlo usted mismo” es una habilidad de supervivencia. Usted escribe el código, presenta al cliente, administra los libros y limpia la oficina. Hay orgullo de usar cada sombrero y, a veces, no hay otra opción.
Pero eventualmente, si todavía estás haciendo todo tú mismo, eres el cuello de botella, no la solución.
Una de las transiciones más difíciles que un fundador tiene que hacer es dejar ir ser el héroe. He estado allí. Boté 46 laboratorios desde el primer día. No había inversores, ni paracaídas, ni plan de respaldo. Durante los primeros años, no tomé un salario. Manejé la arquitectura técnica y la estrategia comercial mientras trabajaba junto a un puñado de compañeros de equipo que también tenían piel en el juego.
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