3 sesgos en el lugar de trabajo que los líderes inclusivos pueden reducir en este momento

Como líder inclusivo, aquí hay una cosa que puede recordar en medio de las controversias en torno a la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI): siempre es legal y una buena idea comprender y reducir el sesgo en el lugar de trabajo. Considere esta definición funcional de inclinación como “acciones que producen ventaja para algunas personas o ideas y desventajas para otras personas o ideas”.

Los sociólogos han identificado docenas de tipos de sesgo, y todos valen la pena comprender. Pero en este momento, hay tres sesgos particulares que lloran por reducción:

• De ganar-perder a competencia y colaboración

• De la diversidad versus mérito a las diferencias como calificaciones

• De la uniformidad dei a la resolución de conflictos respetuosa

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1. Del sesgo de victorias-perder (o creencias de suma cero) a la competencia y la colaboración

La investigación muestra que aquellos que tienen más que perder tienen más probabilidades de adoptar prejuicios de ganar-perder. Se puede ver una ola actual de aversión a pérdidas al supuesto de que los inmigrantes indocumentados toman los trabajos de las personas nacidas en Estados Unidos, en el argumento de que la igualdad y la equidad no son compatibles y en la presunción de que aprender sobre las diferencias humanas es inherentemente discriminatorio.

Los líderes inclusivos reconocen esta tendencia a ganar-perder pero no aceptan su dominio. Y el camino a seguir no es asegurar alegremente a las personas que todo es realmente ganar. Si bien hay sinergias y “mareas ascendentes que levantan todos los barcos”, no es efectivo o sincero contrarrestar las narraciones de ganar-perder con tópicos simplistas “todos podemos ganar”.

¿Por qué no? Porque hay ganadores y perdedores en la vida corporativa. Algunas personas reciben la tarea del proyecto, otras no. Algunos ganan una bonificación más grande, algunos reciben planes de mejora del rendimiento. Algunos reciben la promoción, otros no. Compitimos, y está bien, siempre y cuando impulse la excelencia y se practique bastante (no es una hazaña pequeña). Los líderes inclusivos reconocen el desafío y la oportunidad tanto en la competencia como en la colaboración, en sus equipos y con los clientes.

Como líder inclusivo, ¿estás hablando en voz alta sobre cómo la competencia y la colaboración coexisten como factores de éxito, específicamente para contrarrestar el sesgo de ganar-perder?

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2. De la diversidad versus sesgo de mérito a las diferencias como calificaciones

Otro sesgo muy desgastado sobre la floja es la diversidad frente al mérito: la realidad de que aquellos que difieren en identidades de las “normas” establecidas enfrentan dudas persistentes de que están “calificados” y que merecen o obtienen el trabajo o la tarea. La taquigrafía actual para este sesgo es “son un alquiler de diversidad”.

Los líderes inclusivos diagnostican y responden a este sesgo de manera eficiente porque el “mérito” presumido y mal definido perjudica a la organización.

• El sesgo de diversidad versus mérito refuerza que “diferente es malo”, cuando la investigación es clara que los equipos diversos bien administrados innovan y producen más que equipos homogéneos.

• Este sesgo alimenta la duda internalizada de aquellos que son “diferentes”. Tal impacto hace que algunos eviten solicitar posiciones y pueden aislar a los “únicos” que intentan producir y avanzar en entornos de bajo rendimiento. Conoce esto: las afirmaciones de mérito y meritocracia no son creíbles entre aquellos cuyos padres les enseñaron “tienes que trabajar el doble de difícil para llegar a la mitad de lejos”.

• Una de las expresiones más preocupantes de este sesgo muestra en las evaluaciones de rendimiento. Para ser específicos, los empleados negros e hispanos pueden recibir calificaciones de rendimiento más bajas de las que han ganado. Esto puede afectar sus tareas de trabajo, compensación, productividad, promoción y, finalmente, su retención.

Como correctivo, los líderes inclusivos pueden definir el “mérito” de una manera más racional. El mérito es el patrón demostrado y recompensado de alto rendimiento, en una combinación de esfuerzo individual, éxito del equipo y resultados positivos.

La Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos lo expresa de otra manera: “Los marcos basados ​​en el mérito priorizan la inclusión y la pertenencia, asegurando que todos tengan la oportunidad de contribuir, desarrollar y tener éxito, cambiando el enfoque de las medidas tradicionales de ‘más calificados’ para fomentar entornos donde todos los talentos pueden ser descubiertos, alimentados y valorados”.

Los líderes inclusivos saben que el talento se distribuye de manera relativamente uniforme entre las poblaciones. El camino a seguir con contratación equitativa es centrarse en la disponibilidad del mercado de la combinación de talento, que no es discriminación. Los líderes reflexivos y justos no necesitan cuotas o objetivos ni ningún otro método de representación que corra el riesgo de preferencia injusta cuando se aplica a las personas.

Cuando estamos posicionados para competir por nuestra parte justa del talento disponible en el mercado en los puntos de identidad relevantes, se enfoca “excelencia” y “bien calificado”. Nos alejamos del sesgo inclinado hacia o contra cualquier persona principalmente sobre la base de sus identidades, por lo que podemos dirigir nuestra toma de decisiones hacia la competencia por la combinación de talento que necesitamos para tener éxito.

Cuando se trata de Oportunidades de desarrollo y avanceen lugar de la diversidad versus mérito, podemos avanzar hacia las diferencias como calificaciones. En esta construcción, la diversidad puede incluir aspectos de identidad como la raza y el género, cuando, por ejemplo, el equipo de recursos humanos solo está compuesto por mujeres. La nueva disciplina es analizar la relevancia de cualquier punto de identidad y considerar todo tipo de habilidades distintas y habilidades transferibles en la definición de calificaciones.

Uno de mis ejemplos favoritos: la compañía de tecnología que siempre tiene una oración en un anuncio de promoción de gestión que explica cómo la persona en ascenso es experta como líder inclusivo. Cuando la persona promovida es un hombre blanco, anunciando sus capacidades de liderazgo inclusivas envía tres mensajes importantes: 1) Se espera que todos los líderes lideren inclusivamente, 2) hombres blancos que observan el anuncio descubren que los hombres blancos también pueden ser recompensados ​​por liderar inclusivamente, y 3) presionan correctamente al líder ascendente para mejorar aún más como un líder inclusivo.

Muchos líderes de DEI se han perdido un tema clave en este desastre de la meritocracia. Centrarse en el mérito y las calificaciones no es solo un riesgo de sesgo, sino que también es vital para la excelencia en la organización. No debemos abandonar la búsqueda de la calidad porque la idea del mérito se ha utilizado para abusar. Por lo tanto, no rehuyamos la discusión de las calificaciones, sino que reducimos cómo el sesgo se desliza en decisiones a través de suposiciones de mérito, y nos unimos a nuestros colegas para comprometernos con lo que es realmente meritorio en el rendimiento pasado y esperado.

Los líderes inclusivos deben aclarar sobre el mérito y la meritocracia en sus propias mentes, comprender el sesgo codificado de este idioma para muchos y luego redefinir la diversidad frente al mérito a las diferencias como calificaciones.

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3. De la uniformidad dei a la resolución respetuosa de conflictos

No hay duda de que la inclusión no ha sido inferior a muchos, y lo digo como un tipo blanco que ha estado desarrollando líderes inclusivos durante más de 40 años. En la medida en que los líderes que afirman ser inclusivos han permitido que Dei opere coercitivamente, tal vez el retroceso puede verse como una reacción a ser empujado.

Cuando evaluamos las controversias actuales alrededor de Dei, podemos ver la aversión a perder en el marco de ganar-perder. La inclusión falla cada vez que el tono de una interacción, programa o política se presenta como “Es nuestro turno ahora, has tenido tu carrera, así que siéntate y calles”. Cuando los hombres blancos se preocupan por las oportunidades de su hijo blanco, responder solo con datos para contrarrestar la preocupación es el tono sordo e indiferente. Hay miedo a desempacar y asustados colegas para que se preocupen.

Me doy cuenta de que es fácil para mí, como persona con mucha ventaja acumulada, señalar los problemas con “Es nuestro turno ahora”. Sin embargo, como líderes inclusivos, tenemos que tomar una decisión: ¿vamos a coaccionar o influir? La elección reciente ofrece los datos: requerir la aceptación uniforme de una agenda de DEI progresiva no está funcionando, y es indescriptible.

Los líderes inclusivos ahora deben abrir la puerta a cualquiera que se sienta excluido por la inclusión, marginados por el trabajo de capital o estereotipado por la “diversidad”. Esta oportunidad nos llama a despresurizar a DEI conectándolo a los valores centrales de la compañía, equipando a los colegas para intentar cómo la inclusión les ayuda a tener éxito e invitando a las personas pero no exigiendo este aprendizaje.

Obligar a los empleados a “conseguir el programa” no es escalable, pero hace conflictos de combustible. Por lo tanto, también es hora de ajustar políticas y prácticas en torno a la resolución de conflictos. Los años venideros se llenarán de oportunidades para equipar su cultura para identificar y resolver conflictos impulsados ​​por las diferencias. Dos recursos vitales para apoyar esto:

Los líderes inclusivos, en este momento, están encontrando el coraje para reducir el sesgo en sus organizaciones. Ser uno de ellos. Es un momento poderoso para liderar a tus equipos más allá:

• Ganar/perder suposiciones para adoptar la colaboración y la competencia

• La meritocracia como argumento a la diversa excelencia como expectativa

• Aprendizaje respetuoso y diálogo que puede navegar en conflicto

No será fácil, pero será bueno, cuando lideres de manera más inclusiva al reducir el sesgo.