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Conclusiones clave
- Perseguir cifras mayores a expensas de los empleados acaba perjudicando también a la empresa.
- Cuando los empleados se sienten valorados y comprenden por qué su trabajo es importante, son más resilientes y menos propensos a agotarse.
- Escuchar a los empleados y actuar en función de sus comentarios genera confianza, compromiso y retención a largo plazo.
El agotamiento a menudo se presenta como un problema de carga de trabajo. Pero en las organizaciones de alto rendimiento (especialmente aquellas que se basan en las personas) esa rara vez es la historia completa. Veo que esto se desarrolla a diario en la medicina veterinaria.
Un veterinario con el que hablé recientemente atendía a más de 20 pacientes por día, y la misión que la atrajo al campo había quedado sepultada bajo los objetivos de desempeño. Se alejó por una sencilla razón: todas las personas con las que trabajaba no estaban contentas.
En medicina veterinaria, ha sido una tormenta perfecta: la escasez de profesionales capacitados, las crecientes demandas de los pacientes y el trabajo emocionalmente intenso están llevando a los equipos al límite. El entorno económico más amplio (costos crecientes y presión para ampliar los servicios y los ingresos) no ha hecho más que aumentar la tensión.
Por supuesto, los veterinarios no son los únicos en esto. En todas las industrias, los objetivos de crecimiento se han desconectado de las realidades operativas y las personas que realizan el trabajo están pagando el precio.
El problema es el crecimiento sin barreras
El agotamiento de la fuerza laboral estadounidense ha alcanzado su nivel más alto en siete años, y casi tres de cada cuatro empleados reportan estrés en el trabajo de moderado a muy alto. Se ha arraigado en todas las industrias una cultura de hacer más con menos, a menudo acelerada por el impulso de priorizar el desempeño financiero a corto plazo y mostrar un crecimiento continuo.
No me malinterpreten, las empresas necesitan un crecimiento saludable, pero la forma en que se define “saludable” puede significar la diferencia entre un entorno genuinamente productivo y uno que ahuyenta a la gente.
Para mí, esto no significa extraer cada gramo de beneficio posible, y los grupos que operan de esa manera están jugando un juego muy corto. Para hacer crecer negocios basados en las personas, se necesita un equipo que esté dispuesto y sea capaz de hacer el trabajo.
La pregunta clave para los líderes es: ¿cómo se puede crecer sin quemar completamente al personal en el proceso? En mi experiencia, esto es lo que funciona:
Descubrir y reducir activamente a los agitadores en el lugar de trabajo.
Uno de los cambios más efectivos que pueden realizar los líderes es también uno de los más simples: pedir a los empleados su opinión y dejar que esa retroalimentación informe genuinamente sus políticas y procedimientos.
En mi empresa, eso significa realizar encuestas de participación dos veces al año, y este año la respuesta fue clara: nuestro paquete de beneficios no satisfacía las necesidades de las personas.
En respuesta, agregamos beneficios de salud mental, mejoramos los descuentos en el cuidado de mascotas y negociamos primas de atención médica reducidas para la mayor parte del equipo. También lanzamos una estructura de participación en las ganancias: si el equipo alcanza sus objetivos, todos comparten las ganancias.
Muchos de los problemas que surgieron en nuestras encuestas son lo que yo llamo agitadores en el lugar de trabajo: frustraciones pequeñas y persistentes que se agravan con el tiempo, contribuyen al agotamiento y hacen sentir que los líderes están fuera de contacto. Es importante prestar atención a estos agitadores: cuando los empleados sienten que sus líderes realmente los escuchan, es 12 veces más probable que recomienden la organización como un excelente lugar para trabajar.
Por supuesto, la mayoría de los líderes no ignoran deliberadamente las frustraciones; simplemente se centran en desafíos más grandes. Pero cuando no se abordan los puntos de fricción, empieza a parecer indiferencia. Y una creencia generalizada de que la gerencia es indiferente a los desafíos de los empleados es un problema mucho más difícil de solucionar que un paquete de beneficios deficiente.
Aprovechar el compromiso para amortiguar el agotamiento
Hace poco estuve en uno de nuestros hospitales cuando una veterinaria vino en su día libre para ver a un paciente de mucho tiempo: un chihuahua con un problema recurrente.
Sostuvo al perrito durante todo el examen mientras se tomaba el tiempo para tranquilizar a su preocupado dueño. Estaba claro que se preocupaba profundamente por ambos y que su voluntad de ir más allá reflejaba un profundo sentido de responsabilidad y propósito.
Ese nivel de compromiso no es algo que se pueda lograr con una póliza o un paquete de beneficios renovado. Surge de un trabajo significativo y de un lugar de trabajo donde las personas se sienten vistas, apoyadas y valoradas.
Cuando el trabajo parece puramente transaccional, especialmente en sectores exigentes, la tensión puede aumentar rápidamente. Sin embargo, los empleados que comprenden cómo su función contribuye a un propósito más amplio (en nuestro caso, brindar atención de nivel superior) están mucho más dispuestos a afrontar cargas de trabajo exigentes y largas jornadas que aquellos que simplemente pasan de una tarea a otra.
Crear ese sentido de propósito y pertenencia es una de las responsabilidades más importantes del liderazgo. Y comienza con los gerentes que invierten tiempo en conocer a su gente como individuos. En última instancia, los líderes crean el clima en el que sus equipos trabajan todos los días, y ese clima tiene un profundo impacto en si las personas se sienten energizadas (o agotadas) por su trabajo.
El compromiso no elimina el agotamiento, pero puede crear un poderoso amortiguador. Sólo el 13% de los empleados con un fuerte sentido de propósito laboral reportan sentirse agotados con frecuencia, en comparación con el 38% de aquellos con un bajo sentido de propósito laboral.
En las empresas basadas en personas que se encuentran bajo presión real, ese amortiguador suele ser la diferencia entre un equipo que se queda y uno que se marcha.
Establecer objetivos realistas para el crecimiento
En muchas industrias existe una tendencia a tratar la capacidad no utilizada como ineficiencia. Los equipos se ven presionados a producir más, ofrecer resultados más rápidos y optimizar los recursos de manera más efectiva, especialmente ahora que muchas empresas están implementando IA para lograr eficiencia y crecimiento.
Pero en cierto punto, funcionar con eficiencia equivale a funcionar con humo.
Prefiero crecer intencionalmente con un equipo eficaz que rápido con uno roto. Por ejemplo, creo que se deben establecer objetivos de volumen para que los equipos puedan realmente alcanzarlos: alcanzar objetivos realistas genera impulso y hace que las personas se sientan empoderadas. Mientras tanto, omitir los inflados y poco realistas genera cinismo.
La buena noticia para nosotros: estamos creciendo, pero lo más importante es que estamos descubriendo que los puntajes de satisfacción de nuestros empleados también están mejorando. Eso me dice que nuestro enfoque es sostenible.
La necesidad de crecer no va a desaparecer, como tampoco lo hace la presión. Pero esa tensión no tiene por qué resolverse a expensas de las personas que realizan el trabajo.
Alguien me describió una vez la medicina veterinaria como un paciente y tres corazones: el del animal, el del médico y el del dueño. Para mí, ese marco se aplica a todas las empresas basadas en las personas.
El trabajo es relacional, no transaccional. Y no se puede escalar el trabajo relacional quemando a las personas que lo realizan. Las organizaciones que respetan esta verdad son las capaces de mantener un alto desempeño en el largo plazo. Eso comienza con una simple elección de liderazgo: decidir que su gente no es sólo el medio para el crecimiento, sino que es la razón por la que esto es posible.
Conclusiones clave
- Perseguir cifras mayores a expensas de los empleados acaba perjudicando también a la empresa.
- Cuando los empleados se sienten valorados y comprenden por qué su trabajo es importante, son más resilientes y menos propensos a agotarse.
- Escuchar a los empleados y actuar en función de sus comentarios genera confianza, compromiso y retención a largo plazo.
El agotamiento a menudo se presenta como un problema de carga de trabajo. Pero en las organizaciones de alto rendimiento (especialmente aquellas que se basan en las personas) esa rara vez es la historia completa. Veo que esto se desarrolla a diario en la medicina veterinaria.
Un veterinario con el que hablé recientemente atendía a más de 20 pacientes por día, y la misión que la atrajo al campo había quedado sepultada bajo los objetivos de desempeño. Se alejó por una sencilla razón: todas las personas con las que trabajaba no estaban contentas.
En medicina veterinaria, ha sido una tormenta perfecta: la escasez de profesionales capacitados, las crecientes demandas de los pacientes y el trabajo emocionalmente intenso están llevando a los equipos al límite. El entorno económico más amplio (costos crecientes y presión para ampliar los servicios y los ingresos) no ha hecho más que aumentar la tensión.
