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En una publicación de blog de septiembre de 2024, Paul Graham de Y Combinator describe los méritos de un estilo de liderazgo práctico donde los fundadores están profundamente involucrados en todos los aspectos de las operaciones de su empresa. El método ha sido promocionado por algunos, como Elon Musk y Brian Chesky de Airbnb, como el secreto de su éxito.
Pero aquí está la realidad: los fundadores son solo personas. No son seres mágicos, infalibles, y este enfoque glorificado para el liderazgo a menudo puede hacer más daño que bien. En cambio, creo que los fundadores deberían centrarse en desarrollar una cultura de amabilidad, franqueza y habilitación entre sus empleados. Este enfoque tiene más poder para crear un negocio duradero de lo que el modo fundador podría.
Los peligros del modo fundador
La idea detrás del modo fundador es que la pasión, el conocimiento y el sentido de urgencia de un fundador son insustituibles, algo que los gerentes u otros líderes simplemente no pueden replicar. Si bien esto puede ser cierto en ciertos casos, es peligroso suponer que la participación de un fundador siempre es beneficiosa. De hecho, cuando los fundadores se inyectan en cada decisión, a menudo puede conducir a errores costosos.
Cuando mi equipo y yo estábamos construyendo hardware para nuestra primera compañía de productos, tomamos una decisión “óptica” para sacar el hardware más rápido de lo que deberíamos. Los resultados fueron menos que estelares. Desperdamos dinero en equipos demasiado complejos que fallaron rápidamente, lo que llevó a un reelaboración costosa y una línea de tiempo dañada. Claro, la decisión puede haber creado un impulso a corto plazo, pero a largo plazo, era insostenible. Este es el lado oscuro del modo fundador: a veces los fundadores, en su urgencia, toman decisiones imprudentes, simplemente porque pueden.
Graham argumenta que los fundadores deben permanecer involucrados para evitar que se desconecte demasiado de las realidades de su empresa. Si bien entiendo el atractivo de mantenerse conectado, glorificar este modo puede crear patrones de liderazgo tóxicos que alientan a los fundadores a actuar impulsivamente sin considerar las consecuencias a largo plazo.
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Los fundadores no son sobrehumanos y eso es algo bueno
Los fundadores no están equipados de manera única para manejar cada desafío que enfrenta su empresa. Luchamos en algunas cosas y somos buenos en otras, como cualquier otra persona. La idea de que los fundadores deberían tomar continuamente decisiones prácticas y arriesgadas no solo es egoísta, sino que también puede conducir a la mala gestión, especialmente a medida que las empresas escaman. A medida que crecen las nuevas empresas, los fundadores deben concentrarse menos en ser el héroe que resuelve todos los problemas y más en la construcción de equipos que estén facultados para tomar las decisiones correctas.
Esto no significa retroceder por completo, significa comprender sus limitaciones y dejar de lado la creencia de que usted es el único capaz de hacer las grandes llamadas. Se trata de pasar de ser el salvador de la empresa a convertirse en la persona que establece la visión y permite a otros ejecutarla.
La importancia de construir una cultura de bondad
En lugar del modo fundador, propongo un enfoque diferente al liderazgo, uno basado en la amabilidad y el respeto. Las startups son entornos notoriamente de alta presión donde el exceso de trabajo a menudo se considera una insignia de honor. Pero no tiene que ser así. Los fundadores pueden crear una cultura de amabilidad, una en la que los empleados se sienten respetados, apreciados y apoyados, incluso en tiempos difíciles.
La amabilidad no se trata de ser demasiado generosa o indulgente; Se trata de decencia básica. Como fundador, esto significa reconocer que los plazos y las presiones que crea a menudo son arbitrarias. Es importante reconocer la humanidad de su equipo y liderar con empatía. Eso comienza con respetar el tiempo personal, honrar los compromisos con la salud mental y la comprensión de que el bienestar de su equipo es crucial para el éxito de la empresa.
En cada compañía que he dirigido, hemos enfatizado durante mucho tiempo que las personas con mayor ganancia deberían tomar un trabajo adicional fuera de las horas normales. Si hay un trabajo urgente, para eso es la equidad: compensa a los fundadores y empleados por los riesgos y el tiempo adicional que ponen. Los empleados sin equidad, por otro lado, no deben sentir el peso de las demandas poco realistas sin compensación o apoyo. Si absolutamente necesito que mis empleados trabajen fuera de nuestras horas normales, se les paga horas extras.
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Liderar con empatía sobre el ego
En un mundo obsesionado con los fundadores, es fácil quedar atrapado en el mito de que los fundadores son de alguna manera diferentes a los demás. Pero es hora de desacreditar esa noción. El modo fundador puede funcionar para un puñado de líderes de alto perfil, pero para la mayoría de las nuevas empresas, es una receta para el agotamiento y la mala toma de decisiones. En lugar de tratar de hacerlo todo, los fundadores deben centrarse en empoderar a sus equipos y liderar con amabilidad.
Los mejores líderes no son aquellos que intervienen heroicamente en cada problema, sino aquellos que crean un entorno donde otros pueden prosperar. A medida que las nuevas empresas enfrentan una presión creciente para entregar resultados rápidamente, los fundadores harían bien en recordar que el éxito sostenible proviene de la construcción de equipos fuertes y empáticos, no de actuar como un salvador de una sola persona.
