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En una era de interrupción tecnológica y incertidumbre económica, una investigación de Revisión de Negocios de Harvard de 2024 revela que la “guerra por el talento” continúa furiosa, con el 91.9% de los ejecutivos que citan obstáculos culturales como la mayor barrera para la transformación organizacional.
A través de años de ser un empresario social y director de operaciones de una compañía de software personalizada, he aprendido que las organizaciones más exitosas rara vez están construidas solo por esfuerzos individuales, sino por líderes que reconocen que las personas son su mayor activo.
Los líderes no deben ser solo tomadores de decisiones, sino cultivadores de talento, innovación y crecimiento colectivo. El liderazgo, por lo tanto, debería ser menos sobre el mandato y más sobre la conexión y la creación de entornos donde el potencial humano realmente puede florecer.
Aquí hay cinco errores que los líderes deben evitar en 2025.
1. Descuidar el desarrollo humano
Cuando AI comenzó a transformar nuestra industria, vi a los profesionales talentosos preocuparse por su futuro. El miedo no se trataba solo de seguridad laboral, se trataba de relevancia. Por el contrario, aunque un informe de McKinsey revela que el 92% de las empresas planean aumentar las inversiones de IA, solo el 1% considera que su implementación es realmente madura.
El mayor activo de cualquier empresa no es su tecnología, sino su gente. El liderazgo en la era de la IA se trata menos de implementar las últimas herramientas: se trata más de crear entornos donde el potencial humano puede prosperar. Las empresas innovadoras eligen cuidadosamente cómo integrar la IA, equilibrando las capacidades tecnológicas con la experiencia humana. Reconocen que algunos roles pueden transformarse o reemplazarse, mientras que las herramientas tecnológicas reemplazarán a otros.
La tecnología funciona mejor como socio que mejore la creatividad humana y la resolución de problemas. El objetivo no es evitar el cambio tecnológico, sino usarlo estratégicamente, permitiendo que tanto el potencial humano como las herramientas para impulsar el crecimiento organizacional.
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2. No construir una cultura impulsada por el consenso
Tomar diversas perspectivas es cada vez más valiosa en las organizaciones actuales. Si bien los enfoques tradicionales de arriba hacia abajo funcionan en algunas situaciones, los métodos de colaboración a menudo provocan más innovación. La mayoría de los equipos se benefician al encontrar un buen equilibrio entre tomar decisiones oportunas e incluir diferentes puntos de vista.
Las culturas impulsadas por el consenso requieren más que solo reuniones ocasionales de equipo. Requieren procesos estructurados que fomenten sistemáticamente el diálogo, la escucha activa y la toma de decisiones colectivas a través de talleres interfuncionales, canales de retroalimentación y más.
La fortaleza de una organización a menudo radica en su capacidad para transformar diferentes puntos de vista en soluciones innovadoras, convirtiendo diversas perspectivas del posible conflicto en una fuente de creatividad y perspicacia estratégica.
3. Ignorando la alineación del valor
Los valores no son solo palabras en una pared, son los latidos de una organización. Mantener estos principios activos en las decisiones diarias requiere un esfuerzo consciente.
Crear alineación de valor real es más que buenas intenciones. Es un proceso deliberado y continuo de llevar sus creencias a las decisiones cotidianas. Esto significa tomar decisiones que reflejan genuinamente los compromisos centrales de su organización, ya sea sostenibilidad ambiental, impacto social o una inversión profunda en el aprendizaje continuo. Las organizaciones exitosas a menudo se toman el tiempo para aplicar sus valores cuidadosamente a situaciones y decisiones cotidianas.
La clave es la autenticidad. Cuando las acciones de una organización reflejan constantemente sus creencias declaradas, sucede algo poderoso. Los empleados se convierten en algo más que trabajadores: se convierten en creyentes. Los clientes se transforman de transacciones a fieles seguidores y embajadores. Y la organización misma se convierte en más que un negocio: se convierte en una comunidad con un propósito compartido.
4. Subestimando el liderazgo adaptativo
La complejidad de las organizaciones modernas exige más que los enfoques de liderazgo tradicional. El liderazgo adaptativo, un marco desarrollado por Harvard Scholars, reconoce que los desafíos más apremiantes de hoy no se pueden resolver con el conocimiento existente. He visto a las industrias transformarse más rápido en los últimos cinco años que en las dos décadas anteriores, lo que significa que el liderazgo ahora se trata de guiar a las organizaciones a través de un cambio sin precedentes.
Este enfoque reconoce dos tipos de desafíos: problemas de rutina con soluciones conocidas y problemas complejos que requieren un pensamiento fresco. El buen liderazgo implica crear un entorno donde los equipos puedan resolver problemas juntos en lugar de esperar que los líderes tengan todas las respuestas. Los equipos efectivos desarrollan la capacidad de adaptarse rápidamente cuando se enfrentan a situaciones inesperadas.
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5. Pando pasando por la inteligencia emocional
En un mundo donde la IA puede manejar tareas más técnicas, la conexión humana se ha convertido en nuestra moneda más valiosa. He visto que los equipos brillantes se desmoronan no por desafíos técnicos, sino porque fallaban en comunicarse y comprenderse mutuamente.
La inteligencia emocional no es una habilidad suave, es la base de cómo trabajamos juntos. Significa crear espacios donde las personas se sienten seguras para compartir ideas, donde las diferencias se consideran fortalezas y donde el éxito se mide no solo por números, sino por cómo nos tratamos. Los equipos más poderosos son aquellos que saben cómo sacar lo mejor de los demás.
En una era de interrupción tecnológica y incertidumbre económica, una investigación de Revisión de Negocios de Harvard de 2024 revela que la “guerra por el talento” continúa furiosa, con el 91.9% de los ejecutivos que citan obstáculos culturales como la mayor barrera para la transformación organizacional.
A través de años de ser un empresario social y director de operaciones de una compañía de software personalizada, he aprendido que las organizaciones más exitosas rara vez están construidas solo por esfuerzos individuales, sino por líderes que reconocen que las personas son su mayor activo.
Los líderes no deben ser solo tomadores de decisiones, sino cultivadores de talento, innovación y crecimiento colectivo. El liderazgo, por lo tanto, debería ser menos sobre el mandato y más sobre la conexión y la creación de entornos donde el potencial humano realmente puede florecer.
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